零售行业新的拼图，社交电商正在悄悄进化

现在呢，在你的微信里面一定有人在买货，不可能没有、对吧，一定有。去年中国互联网协会的数据呢，是现在社交电商的从业人员超过7000万，这里面大部分都集中在微信。他们大体上可以分成两类，一类呢是公司的员工，一类是个体的卖家。前者通常是公司直接组织员工在微信上面提供一些产品或者服务；后者的从业人员就比较复杂了，大学生啊、宝妈呀、办公室的白领啊、导购啊，什么职业都有可能，有全职的也有兼职的，销售的产品也是五花八门。

市面上基于微信生态做社交电商的企业很多，采用的战略定位和商业模式也很多，目前看来比较值得讲的模式有两种：一种是品牌方如何在微信里面建立和维持自己的销售网络，这是一种私有化的销售网络了；

另外一种呢，是把水平参差不齐的个体户组织起来，形成一个规模很大的销售网络，这个思路也跑出来很多企业，这是一种跨行业、跨品牌的销售网络了。这两个我们都要单独讲。创业圈很火的S2B2C的商业模式，这里面饷店是去年年底走到C轮的项目了，陆续拿过钟鼎资本、创新工场、黑蚁资本、纪源资本和阳光保险的投资，C轮的估值目前还没有对外公布，但是18年的时候B轮融资就已经估值超过10亿美元了。

S2B2C如何运作

S2B2C这个模式呢，最早是阿里的参谋长曾鸣整理和命名的，我们之前讲B站和直播电商的时候，也曾经多次引用过曾鸣的观点。

S2B2C的思路呢，是如果某一个行业里面存在一种情况：有大量的小商户B，他们能够接触到消费者C、有销售机会，但普遍缺乏供应链的能力，也缺乏一些趁手的经营工具，导致他们没有办法很好地独立完成销售，这个时候就存在一个创业机会。

如果你能整合供应链、研发一些好用的一站式的工具（通常就是软件的工具了），和这些小商户形成能力的互补，让这些小商户能够销售他以前根本接触不到的货源、提供他们以前无法提供的服务，这就有可能会产生巨大的增量的价值。

而且这个模式的杠杆效应也很强，做得好的话，很容易撬动巨大的社会资源。其实这就像是拼积木，别人缺什么、你就提供什么。

那如果一个普通人想要在微信里面卖货的话，他缺啥呢？不知道你有没有从他们那里买过东西、消费体验怎么样。这些销售群体我们以前通常称为"边缘卖家"，他们的供应能力参差不齐，很多货都来路不明，有些货别说是二手货了、有可能是七八手的货，可能他自己都搞不清楚，谈不上售后和质保了。在销售策略和手法上面也比较原始，就是从亲戚朋友开始挨个推销，把自己的社交圈先刷一遍，然后让朋友帮忙拉人、把二度社交关系再刷一遍，然后就没有下文了。

如果效果好的话，最终能够留下几十个长期的客户，还能够维持经营；如果效果不好的话，可能这个人就放弃了。

饷店的起步

饷店创业的时候，进入这个领域的方法，就是给这些人低价供应鞋服行业的库存尾货。因为鞋服行业的品类深度比较深，一款衣服要分不同的颜色、不同的尺码，很容易产生大量的库存，库存扔在仓库里的话是没有任何经济效益的，所以品牌方他即使不怎么挣钱、甚至是亏本，他都要赶紧把库存换成钱，再重新投入新的生产里面，库存周转速度是鞋服行业的一个关键效率指标了。针对"轻库存"这个价值呢，饷店给品牌方设计的服务是七天快速回款、平台也不收上架费、按照实际的销售额来抽佣金，对于想要轻库存的商家来说，这种零门槛的新渠道不妨一试、是吧。

于是货源就逐渐充足了，下游的卖家这边也能够提升销量，于是就会形成一个双边的网络效应：更多的品牌带来更多的商品，更多的商品供应又吸引更多的下游的卖家加入，随着整个销售网络越来越强，会反过来吸引更多的品牌方加入。这个网络效应一旦形成呢，后面的事就好办多了，饷店继续增加新的品牌、新的品类，这条商品供应链条就会自己慢慢长大。

现在饷店的工作重点，应该是在保证这个规模效应持续起作用的基础上，优化商业模式、增加效率、降低成本。

交易成本的视角

那这个模式应该如何做结构性的优化呢？我们首先要理解商品流通行业的一个关键的思考角度——交易成本。交易是一个很大的话题了，咱们今天只说两点：交易必定创造价值，和交易必定伴随成本。

比如说今天早上我去咖啡厅花15块钱买了一杯咖啡，只要这杯咖啡是我自愿买的、不是别人拿枪逼着我买的，那我就一定认为，在今天早上这个时间点对我来说，这杯咖啡的价值是大于15块钱的、对吧，只有我认为自己是从交易中获益的，我才会付钱嘛。那从咖啡厅的角度来看呢，他当然也认为用这杯咖啡换我的15块钱是划算的，这是他自己定的价格嘛。

所以当我买咖啡的那个瞬间，这个世界上并没有多出一杯咖啡，也并没有凭空多出15块钱，但是我和咖啡厅都获得了更多的价值，这个就是交易创造价值。

接下来我们想一想，除了这15块钱的现金，我买咖啡还有没有付出其他的成本呢？当然是有的。我首先得通过某种途径了解到附近有哪些咖啡厅，我需要花时间来对比说今天我要去其中的哪一家，去咖啡厅的路上我需要消耗时间和体力；买咖啡这个决策，意味着我相信这个咖啡厅它是卫生的、是安全的，我相信它是没有在我的咖啡里面下毒的，我相信只要出了问题我是能够找他们算账的——这些都是成本，我们把这些金钱以外的成本统称为买家的交易成本。在商家那头也是一样，他要想办法把他开业的信息传递给我，他要打消我对他们产品的疑虑、对他们品牌的疑虑，要给我一些购买理由，让我在众多的咖啡厅中选择他们这一家，这些也需要成本，我们把这些成本统称为卖家交易成本。

回到商品流通领域来看，从生产厂商到消费者，不管是B2C模式、M2C模式、还是C2M模式，还是我们今天讲的S2小B2C的模式，大家比的一个重要的点，就是看谁的交易成本更低。B2C模式看起来是从品牌商直接到消费者、链路更短，但是它的交易成本一定更低吗？这是不一定的，因为这个品牌方它可能需要投入巨大的资金在媒体广告和搜索排名上面才有可能产生这些销售，这些成本最终都是要算到零售价格里面。

M2C模式是从工厂直接到消费者，它的成本更低吗？也不一定，因为工厂没有品牌化的运作，它没有办法让自己被消费者知道，它很难跟消费者建立一个直接的信任，如果它能做到这些的话，那它其实就已经把自己变成品牌了。

这两年比较火的C2M模式，是消费者的反向定制，工厂根据消费者的需求用柔性的生产线来定制化生产，这个效率确实在很多的领域里面都有提升，但是这个提升主要体现在它消灭了库存、优化了供需结构，而交易成本你该支付的还是要支付。那我们今天讲的S2B2C的成本就一定更低吗？也不一定。

S2B2C的模式想要成立的前提，是S和小B共同为消费者C服务的这个成本，是不是比小B单独和C达成交易的成本更低？是不是比品牌方大B跳过所有的人、直接和C交易的成本更低？没有任何一个模式是天然优于其他模式的，如果是这样的话，那市面上应该就只存在一种模式才对。

最后大家拼的是什么？是这些商家谁更有创造力、谁更有执行力、谁能结合行业特性和自己的商业模式特性，更好地降低交易成本、提高对消费者的价值。

平台怎样支持店主

比如饷店跟我分享了一个他们的创意，很有意思。他们在微信上面现在有几十万活跃的个体店主，以往这些人是各卖各的，每一个人产生订单的货物的种类和时间都不一样，饷店的想法是把所有人的销售力量集中起来，比如说今天晚上8点所有人一起卖A品牌、9点钟所有人一起卖B品牌，这样做的好处是饷店可以汇聚整个销售网络的力量和品牌方集中议价——就说如果我今天一天能卖掉你一千万的货，那你是不是要给我一个超低的折扣价格呢？对于消费者来说这也是有价值的，平常他是可能不容易接触到品牌方这么大的打折力度的。在具体操作上面，我作为局外人没有办法讲得很详细了：

——钱总，您能不能给我们频道的观众透露一两个案例，就是饷店在实战中具体是怎么操作这个事的？

——这个模式在我们内部叫做"羽群爆发力"，已经和很多品牌方合作过了，比如海澜之家、百草味。具体的操作手法呢，我们一般和品牌方的合作方式是特卖活动。拿最近和外贸的合作来说，以往外贸在我们这里一场活动销售只有50万，但是使用羽群爆发力的新模式之后，我们就突破卖到了750万。整个活动分筹备期和作战期。筹备期主要就是三件事情：第一，我们会派人去品牌方仓库确认备货是不是充足；

第二，组织店主去品牌方的总部，让他们能够亲眼看到商品、亲手摸到商品，这样他们就可以提前进行预热；第三，是我们的饷店团队也会提前结合大数据和行业经验选择主推的爆款，我们会提炼所有产品的卖点，准备好专业的文案、图片、视频这些素材。

到作战期，也就是活动正式开始之后，店主们就可以拿着这些素材在各自的群里面进行发布，有的店主能够来到品牌方总部，他们就可以进行现场直播带货，这比光发文字产生的销量就大多了。但实际上活动我们可能需要调动几十万的店主，大部分是到达不了现场的，那怎么办呢？

我们会由自己专业的团队来组织店主一起直播、带领所有的人一起卖，这几十万的店主虽然单独看力量没有那么强，但聚集在一起，就能形成比头部大主播更大的销量和影响力，这就是为什么我们把这个模式叫做羽群爆发力。

从交易成本的角度来看，这是一个不错的创新，这里面有两个关键的要素降低了交易成本：一个是卖的是知名的品牌，这本身就降低了消费者对于产品本身的学习成本、信任成本和对于品质的监督成本；另一个是大型的打折促销活动，降低了消费者的搜索成本和比较成本。

以人为中心的零售

S2B2C的另外一个特点是，S和小B它不是传统的加盟关系。在加盟商体系里面，客户其实认为加盟店只是某个品牌的一家店而已，但是在S2B2C的模式里面，客户认为它是从小B这里获取服务的，至于说小B它背后使用的供应链平台是谁，那是它自己的事，于是小B天然就会有很强的主动经营的意识，它会发挥自己的能力和创造力为客户服务。

所以对于饷店的业务，我个人还有另外一个关键的判断，就是在社交网络做电商这种业务形态，是少有的可以直接运营"人"的电商。虽然这种思路现在还不是主流，但我认为它是可以成为底层的差异化的。在目前所有的电商行业的各种角色中，大的电商平台它是以流量中心来运营的，甚至他们的盈利方式就是卖流量、卖一些更好的展现位、卖搜索排名；而各大品牌方，他们通常是以产品为中心运营的，因为单个品牌方他能够生产的产品是有限的，他们需要寻找更多的销售渠道和流量来把这个产品推出去；

而在社交网络里面，是可以以"人"为中心来运营的。一个人通常有三种消费场景：主动搜索、闲逛和被推销，在微信里面销售的独特性显然是"被推销"这个场景。很多人虽然加了几千个好友，但是其实反复消费的常客可能就是那几十个，个体店主他自己是很难规模化地获客和运营的，他最主要的工作其实是不断地寻找新的商品，来和这些相对固定的老顾客的需求匹配，所以他天然就是以人为中心来运营的。一个重点的思考方向，就是如何充分地发挥他这个特点，把这个特点变成一个优势。

比如说为每一个顾客都建立一个档案，了解每一个顾客是什么人、家里有几个孩子、收入水平如何、有哪些爱好、有哪些习惯和偏见、对于每种商品的判断标准是什么，每个客户的档案可能都会很长。

平台方也就是后面负责提供支持的S，也应该参与数据分析：一个客户以前都买过什么东西，一个商品被转发给这个消费者了以后他到底点没点、哪个链接点了、哪个链接没点，你发给他的是A产品的链接、他自己是不是又主动点进去看了其他的B产品。新产品上架了以后，S应该建议哪部分的小B推荐这个产品给哪几个消费者、从什么角度来推荐最合适，形成一个人工加智能算法的混合的推荐系统。

如果一个客户被推荐了100次产品，你想他只买了一次，那他99次都是被打扰的，这个体验显然是不好的；但如果100次成功了15次，这个消费者可能就会有一个巨大的体验的提升，说在你这总能够找到更好的东西、你也太了解我了吧，这个点就有可能会形成相对于其他的零售业态非常独特的竞争力。

原视频：哔哩哔哩