山西便利店有多牛？北上广深都没有的高端服务

在日本平均每 2300 人就拥有一家便利店，在台湾省这个数是 1800，在韩国是 1700，但是在山西太原，平均每 1500 个人就拥有一家便利店，你可以想象这个有多密集。用太原人自己的话说，别人家的小区出门一左一右两个大石狮子，太原人出门一左一右两家便利店，这两家便利店分别是唐久和金虎，目前唐久便利店在太原拥有 1200 多家门店，金虎有 900 多家。山西晋城是一个只有 50 万人的五线小镇，但是神利便利店这一个品牌在当地就开出去了 200 多家门店，平均每 2000 多个晋城人就拥有一家神利便利店。

这些本土品牌在当地的影响力强到什么程度了呢？比如说太原这两家便利店品牌，唐久便利店在支付宝三月大促里面一天发出去 30 万张券，金虎在双十二的活动里发了 45 万张券，而太原城区的人口总数才 380 万，分别覆盖了大概 10% 的人口。神利便利店的表现更夸张，50 万晋城人在双十二领了神利 99 万张优惠券，核销 62%，也就是说平均每一个人领了两张券，而且大多数人最后还都去门店把券用掉。

这几天山西便利店为什么这么牛、这一条上了热搜，央媒也专门出来点赞，因为我正好一直在看便利店行业的各种业态，去年还专门出了视频讲 711 便利店的案例，有朋友看了以后就建议我讲一讲这个事。其实就算没有央媒的宣传，只要去过太原的人都能很直观地感受到那里便利店的数量。

密集开店的逻辑

密集开店是便利店行业的一个典型策略了，目的有三个。第一是高密度的开店能给这个品牌带来区域性的强品牌认知，你去太原的第一天可能还没听说过唐久这个品牌，但是如果出门散步，每个路口都能看到这家便利店，你会迅速地对这个品牌建立起一个认知，下一次要买东西的时候就更有可能会选择这个品牌。

高密度开店的第二个目的是降低供应链的成本，同一个运输的线路可以给更多的门店送货，同一个本地的食品厂也可以给更多的门店供货，这会在一个小区域内形成很强的规模优势。

高密度的第三个目的是对消费者来说也是更方便的，因为便利店都是小店，小店相比于大超市来说，它的缺点是货更少、价格更高，但是优点是离消费者更近，所以便利店应该做的不是跟大超市比性价比，而是扬长避短、发挥自己的优势、放大消费者对于便利的体验，让消费者能够在更短的时间内就能获得他想要的商品。便利店行业经常说的"15 分钟 15 块钱"就是这个意思，就是说消费者从产生一个需求开始算，他在 15 分钟之内就要获得这个产品，价格要平均低于 15 块钱，比如说 2020 年中国便利店行业平均客单价是 18.1 元。

消费者他是不愿意为了买一点小东西就跑得太远，所以便利店越密集消费者就越便利，如果你是一家便利店、就一家孤零零的摆在那，那明显就便利不起来。

密集开店有那么多的好处，但是有一个问题是他会不会亏钱，这就需要对整个行业做一个可行性的判断，一个常用的判断方法就是拿国外的历史发展数据来跟我们国内的一些区域性的发展数据对比一下。通常人均 GDP 超过 8000 美元，便利店行业就开始发展了，超过 1 万美元、也就是大概 6 万 5000 人民币，便利店行业就会急速地发展，太原目前的人均 GDP 是多少呢？9 万多，所以这个行业的发展空间还是没有问题的。

便利不只是卖商品

关于前面提到便利性，去年我是这么说的：如果一家便利店仅仅提供摆满商品的货架，那很可能是没什么生意，但如果你能够把门店嵌入到客户的生活中、提供更多的价值，就有可能获得非常强的竞争力，比如说如果你看到周围 500 米都没有复印店，那你买个多功能打印机放在店里是不是就提供了便利，早上小区的居民等公交车很冷，那你免费供应一下热水是不是也提供了便利，免费的 WiFi 是不是提供了便利，增加营业时间是不是提供了便利。

这一段是我去年对于便利店应该如何完善便利性的一个推导，但是看神利便利店资料的时候就有点惊了，真的有人顺着这个思路把这些事情都做了，神利就提供了我们说的多功能的打印机、免费的 WiFi、热腾腾的早餐送货上门，甚至还有定制的生日蛋糕、电器维修、遛狗、家政这些严重非标准化的产品和服务。虽然山西晋城是一个只有 50 万人口的小城市、收入也没有北上广深那么高，但是神利便利店却在晋城提供了很多我们通常认为是高端定制化的服务，这是很多北上广深的便利店都没有的。

很多报道说山西便利店行业就像铁桶一样、外面的便利店打不进来，其实外地品牌包括外国品牌打不进来的主要原因是，便利店行业的先发优势很明显、是行业竞争的一股关键的力量，当一个便利店的品牌通过密集开店的方法把一个地盘占住了之后，它其实就获得了一个易守难攻的战略位置，它有本地的短保质期商品的供应链、占了最好的门店的位置、拥有消费者比较强的品牌的认知，再加上整个城市的供给其实已经差不多饱和了，这些先发优势能够帮助这些老品牌很好地防御外来新品牌的进攻。

本土品牌的机会

所以我认为中国便利店行业最终会形成区域化的割据的状态，会有很多像唐久、金虎、神利这些外地人可能根本就没听说过、但是在本地拥有绝对的市场领导地位的品牌。去年商务部发布关于开展便利店品牌化、连锁化三年行动的通知，专门鼓励各地的便利店连锁化经营，我认为这里面也有对于便利店行业独特属性的判断，便利店的规模效应它是以城市为单位的，所以每个城市竞争到最后，它其实也就应该剩下一两家。到这里其实仍然都还没有超出 711 探索出来的老路，可以说山西便利店很好地完成了整个便利店行业的基本功，便利店行业的那句话说，世界上只有两家便利店，一家 711 便利店、一种是其他的便利店，这句话真的不是说说而已的。

但是 711 这些都是老经验了，把时间线拉到当下，零售行业最重要的机会是什么？是数字化和智能化，是用数据和智能全面地优化营销、运营和供应链的各个环节。在这里面数字化其实是智能化的前置步骤，首先你得让服务在线、是吧、完成业务的数字化，如果数字化都没有做，其实后面连参与智能化的资格都没有。

那么你认为一个传统的便利店的品牌想要转型数字化的话，应该从什么地方开始做呢？是供应链的数字化、门店运营的数字化，还是说从营销的数字化开始？除非你特别的财大气粗、可以整个一起来，但通常的路径是先营销、后门店运营、最后再供应链的数字化，因为营销做起来成本最低，如果做好了以后效果也是更加立竿见影。这次山西便利店能上热搜，很大程度上就是因为数字化营销做得效果很好，从目前市面上公开的资料来看，他们数字化营销的手法其实也非常简单直接，就是借助支付宝这类平台发优惠券、引导会员注册，然后在小程序里面持续地发券，培养消费者每一次结账之前都去小程序里面领券的习惯。

对比一二线城市，我们能看到一个很有意思的现象，就是发优惠券这个事似乎越是小城市效果越好。刚才我们也讲了山西便利店品牌发券效果挺吓人的，这是为什么？这个应该和小城市的消费者价格敏感度偏高、社交圈子比较热有关，比如说金虎便利店发了十万张可口可乐的一元券，我听了我都想去领，加上小城市的人际关系通常比大城市更热一些，这种薅羊毛的信息在各种社交环境里面传播速度也会非常的快，在传播上面比大城市更加容易过了引爆点，也更加容易搞得全城人尽皆知。

门店和供应链的数字化

在便利店的这三个板块里面，营销推广的作用是通过优化信息传递的效率来放大门店的价值，供应链和门店运营的作用是通过优化商品流转的效率来降低成本、通过提供一些个性化的服务来增加给消费者提供的价值。

那么供应链和门店运营的数字化到底指的是什么呢？这个事儿虽然整个行业还在探索，但是已经有很多的方向是大家接受度比较高的了。比如说销售预测和动态定价，便利店的门店面积比较小，能摆放的商品也非常的有限，卖不同的商品可能会直接带来不同的销售额，以往订什么货、订多少货主要是店长来负责的，有的地方店员也能参与一点，问题是店长本身他的能力就是参差不齐的，有一些经验丰富、善于思考和总结，但是有一些能力就差一点，所以便利店的品牌方是不能够指望门店层面自己来优化选品和定价的，可以尝试的一个方向是建立本地消费的大数据库，包括本地的消费偏好、门店周围有几个小区、有几个什么样的写字楼、路过这条街的不同的男女比例和年龄结构，建立一个针对店长上货的推荐算法，然后根据每天的实际销量来优化这个算法。

定价和打折也是一样，便利店有很多短保质期的商品、它必须在当天出清，如果不出清的话就过期了，比如一瓶原价 10 块钱的鲜牛奶，可能上午它应该卖 9 块、下午应该卖 8 块、晚上应该卖 10 块、深夜可能应该卖 7 块钱，同样是下雨天的晚上，这家街边的便利店应该给这个牛奶卖 7 块钱、写字楼里面的便利店可能应该卖 10 块钱。

一个标准的便利店不到 200 平米、SKU 却有一两千，动态定价的工作量实在是太大，人脑是算不过来的、也是算不准的，这就需要自动定价系统和电子价签系统相互配合。类似的优化方向还有很多，大到门店的选址、动线的设计、送货线路的规划，小到货架上面商品的陈列方案、门店的音乐的选择、实时调整空调的温度等等。

从山西便利店行业的发展，我能看到很多国产便利店品牌在行业的基本功上其实已经到水准之上了，包括难度最高的便利店自营品牌都已经在做了，比如说唐久做了唐唐先生、美和居，金虎甚至做了单独的连锁品牌早早快餐和晋都烘焙，那接下来只要这些本土品牌在数字化的营销、智能化的门店运营和供应链上主动探索，在竞争力上其实就比较稳了。

加上各地政策对连锁化、规模化的便利店经营都有各种扶持政策，比如说山西"关于加快促进服务业恢复稳定增长的若干措施"就直接规定了根据便利店的加盟数量来发现金，前面提过的商务部三年行动通知开篇就列出了三个工作重点，分别是加大新门店建设的力度、加大并购重组的力度、加大改造提升的力度来提升连锁的水平。可以说不出意外的话，三家日系便利店现在还没有进入的区域，以后也很难进去了。

原视频：哔哩哔哩