零售行业简史（一个分析零售行业的通用视角）

本期讲零售简史。

本期为你提供一个看待零售行业的通用视角，理解现在零售行业正在发生和即将发生的变化——类似于直播带货为什么能火、盒马鲜生和拼多多这些新的商业模式是怎么诞生的、新零售到底是不是个伪命题，这一类基本盘的问题。

零售最早的形态

咱们小时候都背过木兰辞，"东市买骏马，西市买鞍鞯，南市买什么头，北市买长鞭"——显然古代人的消费体验是不太好，为了凑一套装备恨不得要跑遍整个城市。

但是零售行业最原始的阶段，就是这种"前店后厂"的小作坊：比如说裁缝店的老板就是裁缝本人，肉店的老板就是屠夫本人，铁匠铺的老板就是铁匠本人，只有个别的行业有一点点的供应链，比如说地主雇佣农民种地，然后开个店卖大米。

这里面就有个很有意思的问题：为什么这种前店后厂的原始的状态能够持续几千年，一直都没什么发展，是吧？顽固的落后，改朝换代了好几遍，你一看底层人民的生活还是一个德行。我们带着这个问题继续往前想：你觉得花木兰到底想不想要一个一站式的购物中心呢？

比如说"战士装备专卖店"，一楼卖武器，二楼卖护甲，院子里还有几十匹马，各种颜色各种品种等着花木兰去挑选。我觉得花木兰肯定是想要的。

我们经常有一种误解，就觉得我们现代的人欲望更多一些，古代的人呢欲望比较少。其实每个时代的人基本的欲望、或者说基本的需求都是一样的，买东西也都是希望产品的质量更好、价格更便宜、购买起来更便捷。花木兰和你不一样的只是生存的环境，如果他知道隔壁村有一家店，卖的是什么纳米黑科技马鞭，获得了五个国际上的设计大奖，能够增加 10% 的骑马速度，价格低过老罗，那他肯定也会产生购买的欲望，可能连夜就跑去隔壁村排队了。

但是没有这样的环境刺激的时候，他就意识不到自己的购物体验其实很差，没有产生欲望，也就没有欲望带来的落差。

其实小作坊的形式到今天还有，只不过我们起了更好听的名字，现在都叫某某工作室了。如果武大郎今天在摆摊，估计也可以叫做"武大郎炊饼工作室"。但其实从 19 世纪开始，小作坊的日子就越来越不好过了，因为蒸汽机出现，有了蒸汽机就有了蒸汽火车、蒸汽轮船，就有了可以连通全国范围、甚至全世界的交通网络。这不仅可以让人到处跑，更重要的是货物也可以到处跑了。以前你要是开一个厂，顶多把东西卖到周围十几个城镇，但现在产品能够卖到你想象不到的远方。

从工厂到百货和超市

这对零售行业产生的影响是什么呢？零售行业是一个商品流通行业，每一个零售店都是商品流向消费者的窗口，铁路运输网络最大的作用，就是让每一个零售店都能够接触到更多的货源。

于是一下出现了三种新的业态：1850 年代出现了百货商店和连锁店，1884 年又诞生了邮购。如果花木兰生活在这个时代，肯定不用东市西市地到处跑了，可能会去百货公司的军用装备专区，或者是去某某军用装备连锁店，或者也可以体验一把最早的"网购"，只需要把订货单寄给邮购公司，邮购公司就会通过铁路把装备寄回来，并且提供货到付款和 30 天退换货服务。这三种新的业态共同的特点，都是给消费者提供了更多的产品和更便捷的购物体验。

二十世纪初，零售行业开始了第二次的进化。1908 年福特发行了 T 型车，从此普通家庭也能买得起汽车了；1913 年拉森制造了第一台家用电冰箱。为什么要提到汽车和冰箱呢？因为他们是新的零售业态"超市"能够成立的先决条件。

超市刚诞生的时候一般开在郊区，因为这边的土地价格比较便宜，再加上消费者自助购买减少了人工费用，超市具有明显的价格优势。但是消费者去一趟郊区是很不方便的，而且买东西太多放在家里还容易坏，除非他家里有汽车和冰箱。

当时最时尚的生活方式就是周末开车去超市，买够一周的食品回家放在冰箱里慢慢吃，又便宜又方便，然后还可以看着每天走路去买菜的那些人说"这帮老土"，是吧，获得了心灵和身体上的双重愉悦。

其实零售业跟奥运会追求的"更快、更高、更强"差不多，零售业追求的是"更大、更多、更贱"。那么还有没有比超市更大、更多、更贱的零售方式呢？六七十年代的时候出现了零售行业的第三次进化，就诞生了这样一个新的业态，叫做"大型折扣超市"，它其实是普通超市的十倍放大版，代表企业就是著名的沃尔玛。

沃尔玛的规模与效率

沃尔玛创业的时候只是小镇里一家普通的杂货店，今天能够做到世界 500 强的第一名是有很多原因的，最主要的原因就是沃尔玛的价格更贱。

沃尔玛号称"价格屠夫"，在美国扩张的时候，新开的门店能够直接把当地的整体物价拉低 5% 到 10%。那它是怎么做到这么便宜的呢？一方面是经营方式确实比较先进，而且还自建了物流体系；

另外一方面呢，沃尔玛委托 IBM 开发了一个软件，叫做 Retail Link，这东西在当时可是黑科技，不但连接了所有沃尔玛的门店，还连接了上游的食品厂和工厂，这些上游的工厂瞎了这么多年，有史以来第一次能够看到自己的产品在零售店销售的具体情况，于是整个供应链就可以更加合理地安排生产、降低库存、提高效率。

我认为沃尔玛是代表这个世界大工业时代生产力高度发达的典型企业，而且中国永远也不会有沃尔玛这样的企业。这当然不是因为沃尔玛仍然很先进，而是因为我国的发展是跳跃式的，我们已经直接跳过了最适合沃尔玛发展的阶段，现在是大数据和云计算的时代，大型折扣超市这个业态本身就非常需要被改造。这段时间一看 TikTok 要卖，沃尔玛马上说我也想买，它至今都没有摸索出符合这个时代的进化方向，这也是导致它身为世界 500 强的第一名、市值却只有亚马逊六分之一的原因。

在讲下一个业态之前，你可以暂停思考一个非常考验战略能力的问题：如果你回到沃尔玛风头正劲的七八十年代，你要在沃尔玛旁边开一家超市，你会把超市做成什么样呢？咱们很多期都聊到了战略能力，"寻找敌人的优势、以及这个优势带来的劣势"是一个基础的战略能力。

会员仓储的另一条路

1983 年出现了新的零售业态，叫做"会员仓储超市"，代表企业就是我们比较熟悉的 Costco 和山姆会员店。如果你逛过会员仓储超市，可能会发现他们简直是沃尔玛的对立面：如果沃尔玛要卖咖啡机的话，可能会有 50 款，Costco 就只有一两款；

沃尔玛要卖坚果的话，可能有 200 款，Costco 还是只有一两款。我们一般会觉得一个超市的产品当然应该越多越好，这个在人类历史上漫长的商品匮乏的年代确实是这样，但是现在的社会生产力已经导致商品过剩了，你去淘宝随便搜一个产品，都有几百页上千页，你要是全看的话，一天也买不了一个东西。这个时候消费者需要的不是更多的产品，而是谁能告诉他哪个产品的性能更好、哪个产品性价比更高。

沃尔玛当时面对的就是这么个问题：如果消费者要买一口锅的话，现在新的材料和工艺那么多，消费者又看不懂，只能凭感觉乱挑；但是超市的选品部门可以做得更加专业，可以详细比较 100 款锅的性能和参数，挑出最有性价比的一两款摆上货架。

如果整个超市的商品都是这么选出来的，那么消费者一进去就可以闭着眼睛乱挑，都是好东西。这就是会员仓储超市的战略选择。

一个好的战略的对立面，不是一个坏战略，而是另外一个好战略。消费者的需求是多样的，每个企业各自满足消费者的一部分欲望，你玩你的，我玩我的，咱俩谁也别耽误谁。其实我们看待其他零售业态的时候也是这个态度，除了极个别的情况，我们不比较谁好谁坏。就像郭德纲说相声演员，没有好不好，只有会不会。

如果有人问你说"开网店好还是开线下店好"，你就可以直接怼回去，说这有什么可比的，这两码事。

那那个极个别的、可以比比的是什么情况呢？就是一个业态被另外一个业态覆盖的情况。比如说以前有一个业态叫做"品类杀手"，现在除了母婴、服装几个比较大的品类，已经没有品类杀手了，为什么呢？因为他们都被杀了。玩具反斗城是一家专门卖玩具的连锁店，它是玩具领域的品类杀手，店面很大，玩具也很齐全，跟沃尔玛出现在同一个时代，早期的发展也非常的迅速，因为它比百货商场的玩具专区更便宜，比那些小的街边玩具店品种更多，门店也针对小孩提供了游乐的体验。

但是它的问题是，给用户提供的核心价值是"又多又便宜"，而这个价值恰好被沃尔玛的玩具区覆盖，因为沃尔玛经营的品类实在是太多了，有的是地方能挣钱，可以拿其他品类里面挣的利润来补贴玩具领域，所以在这个领域可以和玩具反斗城轻轻松松地打价格战，那不是碾压了吗。玩具反斗城在品类杀手界里算是挣扎的时间比较长的了，大概是前年吧，还是申请破产保护了。

推动零售进化的力量

说到这，让我们可以简单地总结一下零售行业的发展逻辑。其实每一个时代的人，不仅基本的欲望差不多，而且对于生活的满意度也差不多，就像花木兰不会因为逛不了购物中心而垂头丧气，我们也不会因为体验不到 100 年以后的技术就感到沮丧，每个时代的人都是活在当下的，关注的主要都是自己那条鸡毛蒜皮。

那么你觉得推动零售业不断发展的是什么力量呢？我最早读了一些资料，以为是技术和消费者需求的双轮驱动，也就是说我最初以为当技术发生变化、或者是消费者发生变化的时候，都有可能带来新的业态。但仔细想一想，我就觉得后者有问题，因为消费群体发生变化的主要原因其实还是技术。就拿现在直播带货来说，看起来好像因为很多消费者都跑去手机上看视频了，导致直播带货能够获取很大的流量，但是消费者为什么开始用手机看视频的呢？还不是因为 4G 网络带来了更高的带宽和更便宜的流量。

稍微再往前几年看一看，2G 和 3G 时代，行为的因素就只剩下经济、政治和战争了，比如说美国 70 年代的经济萧条就帮助了主打便宜的沃尔玛，比如说咱们改革开放也在短时间内改变了所有人的生活，现在二胎开放呢又给幼教领域带来了一波新的流量。但如果把时间尺度放到 100 年来看，这些东西似乎又都是次要因素，起码他们都没有直接导致新的业态产生。

所以目前来看，我认为从技术变革的角度来看待零售行业的发展历史是够用的。

零售行业的每一波进化都可以分三步走：第一步是底层技术的创新，这是一切的起点，比如说我们以前提到的蒸汽机、内燃机、电力、制冷技术、计算机、芯片、编程语言等等。

那么有了新技术该怎么办呢？第二步是基础设施的创新，比如火车、汽车、冰箱、电网、电脑、软件等等。第三步是创业人利用新的基础设施探索新的商业模式，到了第三步就有可能产生新的零售业态了。

注意，所有新的零售业态都是商业模式层面的创新。那商业模式创新是什么呢？商业模式创新的本质，是对于现有社会资源进行重新的排列组合，新的业态诞生的本质就是把新出现的基础设施加进来重新排列组合。

比如说直播就是聊天加才艺表演加移动互联网，直播带货就是推销员加移动互联网，电商就是零售店加互联网，淘宝就是农贸市场加互联网，京东天猫就是百货商场加互联网，唯品会就是奥特莱斯、或者说清仓甩卖加互联网，拼多多就是农贸市场加社交网络。到这里你就能理解，为什么微信给京东开放了那么多年的流量入口，但是效果不大，因为微信是社交加移动互联网，和京东的 PC 互联网不太兼容；反而后来的拼多多是基于移动互联网和社交网络的电商，和微信完美匹配。

这个从技术创新到基础设施创新、再到商业模式创新的三层分析框架，是我第一次拿到公共场合来分享，不知道以前有没有别人也得出过类似的结论，我就不揽名了，是吧，省得浪费口水。

现在你知道了这个框架以后有什么用？我们从这个视角来看一下大家关心的几个热门问题。

创业者怎样看趋势

第一个问题是：创业圈人人都在谈红利，如果你要在零售行业创业的话，真正的红利在哪？我认为，如果零售行业的某些基础设施已经开始更新了，但是目前市面上的商业模式还没有把新的基础设施纳入到它的排列组合当中来，这个时期就是零售行业创业的最大的红利期。

比如说留言里面问得比较多的企业盒马鲜生和百果园，他们是踩到了什么红利呢？我认为是咱们国家冷链运输网络的成熟。但是直到今天还有很多的地区没有办法做到全链路的冷链运输，也就是说你网购的生鲜水果看起来是冰的，但其实在运输的某个中间环节可能是没有冷链的，那些有冷链的线路呢，可能其中一部分现在还在用冰块降温。而冷链运输网络的发展方向肯定是要不断完善的。

如果你在冷链物流出现之前就进入这个行业，那你可能已经死了；如果你要等到冷链网络完全建好之后再进去，那你肯定就已经晚了。所以你只能在基础设施不完善的时候、甚至是发展的初期就冲进去，然后伴随这个基础设施一起成长。像是盒马呀、每日优鲜呀，这样能够提供生鲜到家服务的企业，之所以是这几年才出现的，不是因为以前没有人想到这个模式——千万不要小瞧创业人的聪明和勤奋程度——只是说以前没有这个条件，所以做这种模式的人要么做不大，要么已经死了。

如果你要创业、或者是想预测未来还会出现什么新的零售业态，你需要关注的不是市面上已经有什么东西，而是关注社会上有哪些基础设施正在逐渐地成熟、正在变得可以商用。

当然如果你的野心和实力更大一些，想做基础设施的生意，就需要关注更加底层的技术领域，看看有什么新的技术可以改进现有的基础设施。

留言问到的第二个问题是：新零售是不是个伪概念？新零售实际上就是把 ABC 这些新技术添加到以往的排列组合中。要说是伪概念吧，倒也不至于，只是说新零售这个概念并不是一个新概念，说的是一件零售行业里面老生常谈的事，就是说新的技术出来了，大家赶紧用啊，排列组合走起来啊。

但是实际上最早能用到的只有大企业，草根创业的话，你除非自己就是人工智能专家，是吧，跑出来创业，否则的话你能招到什么专业人才？更何况你是一个初创企业，连数据都没有，就算弄出来算法，训练谁去？

还有留言问，新零售是不是未来的趋势、现在进入到底有没有机会？我觉得新零售肯定是趋势，但它肯定不是趋势的全部。现在阿里啊、腾讯啊啥子，都在搞云计算、人工智能的基础设施，因为技术只有在变成了基础设施之后，咱们中小企业才能使用，那从他们的角度来说，肯定是想让你觉得这就是最好的未来。但如果你要在零售领域创业的话，得深入到每一个具体的品类里面看具体的情况，类似于冷链运输这种看起来不是那么酷的基础设施的创新，其实也代表了一种趋势。

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