亚马逊：为了不赚钱愿意付出任何努力，电商老祖创业史

今天讲亚马逊。

电商这块先讲亚马逊，而不是淘宝、京东、拼多多，一方面是因为亚马逊最早，是给整个电商行业开路的先驱，理解亚马逊可以有效地帮助我们理解国内其他的电商平台；

另一方面是在对比亚马逊和阿里的时候发现一些很有意思的现象，比如说阿里今年的年销量接近 1 万亿美元，大概是亚马逊的两倍，阿里的净利润率是 27%，大概是亚马逊的 7 倍，乍一看好像阿里的效率更高、比亚马逊厉害多了，但是一看市值呢，又对不上了，亚马逊市值 1.5 万亿美元，反过来是阿里的两倍。

那么亚马逊到底值钱在哪儿呢？为什么这些卖货的电商平台能够跨界做出云服务、支付宝这些业务？为什么在欧美市场里亚马逊一家独大，在国内淘宝却反复受到来自京东、拼多多、网易严选这些新的电商平台的挑战呢？这几个电商平台之间又是在竞争什么呢？

从卖书开始

时间拨回到 1994 年，贝佐斯从华尔街离职准备做电商，主要原因是他观察到当时互联网的年增长速度达到了 2300%，他从来没见过什么东西能有这么快的增长速度，所以就开始琢磨能不能利用互联网做点什么生意。

如果你记得咱们零售简史那期讲过，当社会上某个基础设施已经开始更新换代了，但是市面上的企业还没有把它纳入到自己的商业模式当中来，这段时间就是创业的红利期，当时互联网就有成为新的基础设施的潜力。在互联网早期，大家对未来有很多的畅想，其中的一个叫做"万货商店"，就是说在互联网上你可以开一个卖世界上所有东西的商店。

咱们很多人都动过创业的念头，但是大部分人不知道该怎么入手，这个能力其实是需要训练的，你可以暂停思考这个问题：如果让你回到 90 年代创业做个电商，你会从卖什么产品开始呢？90 年代的互联网正在快速地普及，我记得那个时候我还专门去上过教打字的培训班。这个阶段如果你在网上卖东西的话，其实只能卖很便宜的产品，毕竟网购这件事情是一个很新鲜的东西，买贵重物品的话大家都害怕被骗；产品的尺寸也不能太大，否则运费太高是划不来的；每个品类里面的产品数量也是越多越好，这样才能发挥在网上用虚拟空间陈列商品的优势。考虑到上面这些约束条件，其实可选的品类就不太多了，比如说你可以卖书，你可以卖文具，你可以卖音乐 CD、电脑的光盘、录像带等等。

亚马逊的选择就是卖书。当时市面上正在发行的书籍有 300 多万种，但是世界上最大的书店也只能同时陈列 15 万本，所以如果你在网上开书店的话，可以很容易就做成这个世界上最大的书店，这是一个重要的竞争优势。这样贝佐斯就完成了从判断趋势到具体立项的工作。

那么卖书这个方向选好了以后，具体应该怎么做呢？起码你得搞定两件事情：货源和客源，对吧。虽然贝佐斯在华尔街工作了几年有一点积蓄，但是上百万种书你让他囤货是肯定囤不起的，所以只能等客户先下单，然后他再拿着这些订单跑到批发商那里去进货。

当时图书行业的规矩是，如果你每次至少买 10 本书，你就可以拿到 6 折的批发价，贝佐斯买回来以后再用 8 折在网上卖掉。但是 10 本书在早期还是太多了，为了进一步地控制库存，贝佐斯想了个损招：他先看批发商那里什么书断货了，然后每次订货的时候就订一两本他想买的书，再加上 8、9 本批发商那里缺货的书，结果每次批发商都只能收到一两本书的钱，然后还得附上个纸条说很抱歉，我们这里另外几本书缺货。

在营销获客这方面，由于早期互联网增长迅速、会做网站的人又很少，所以正经运营的网站几乎都不缺流量，随便去别的网站发帖子打广告，大家就都知道了有这么一家卖书的网站。

亚马逊网站正式上线的第一周，就收到了 1.2 万美元的订单，成功发货 846 美元；第二周又收到了 1.4 万美元的订单，成功发货了 7000 美元。

亚马逊早期就这样一直被巨大的订单推着走，团队也在快速地扩张，当然不管你是程序员还是接线员，都要天天去地下室打包。好的创业项目其实就应该是这样，是有潜力、可执行和自己喜欢这三者的交集，很多人的创业项目你一看它就不对，它只顾自己喜欢，不管行业的潜力，也不管执行难度。

订单增长与基础能力

随着订单数量暴增，贝佐斯很快意识到规模对于亚马逊的重要性：亚马逊的订单数量越多，进货价就越便宜，零售的价格也就跟着越便宜，这会吸引更多的客户来亚马逊购买，从而产生更多的订单，这个简单的闭环就是咱们经常说的规模效应。

那么如何才能以最快的速度增加规模呢？亚马逊想了个办法，如果其他的网站愿意帮助亚马逊分销产品的话，亚马逊会支付给他 8% 的佣金。那个时候大家其实都不知道怎么在网上做生意，很多空有流量、但是不知道怎么变现的网站，一看还有这种好事，赶紧在自己的网站上挂上亚马逊的产品，一时间整个互联网都变成了亚马逊的合作伙伴。这招当然很巧妙了，后来淘宝也学过，但是这招太过直白，如果这个时候来个财大气粗的竞争对手，给一个更高的佣金比例，那亚马逊很快就会处在劣势的地位。

711 那期我们说过，任何聪明的营销花招在零售行业长期来看都是无效的，反过来如果你盯住某些用户的基本需求一条道走到黑，反而能做出很多超前的事情来。

亚马逊后来能熬过 2000 年著名的互联网泡沫，靠的不是给其他的网站分佣金，而是在 97 年上市融资之后，就赶紧自建了物流中心。在物流这块亚马逊当时还是个外行，觉得要把这事做好就必须先找个内行来，于是软磨硬泡了好几个月，招来了沃尔玛的物流副总裁吉米·莱特。莱特进公司就问说，你想要一个卖什么产品的物流中心？

盯住不变的需求

贝佐斯说，给我来个以不变应万变的吧。莱特想了想，说我现在想走还来得及吗？

这些年我们看过不少分析亚马逊的文章，很多文章很奇怪，他会把亚马逊当成一个精密设计的项目，觉得说贝佐斯高瞻远瞩，什么事情都尽在掌握。

但是亚马逊其实不是像特斯拉那种围绕产品创新建立的企业，他没有硬件作为抓手，所以他就没有办法把未来规划得那么严密，其实亚马逊只有一些长期的目标，中间具体这个路应该怎么走，都是走一步看一步的。

当时亚马逊只知道说物流对于亚马逊来说很重要，根本就没有想好除了卖书接下来还要卖些什么东西。那为什么亚马逊不找 UPS 或者 DHL 外包呢？因为亚马逊觉得用户的基本需求很简单，就是需要更多的选择、需要更便宜、网站更好用、到货速度更快等等，前两者可以靠规模效应滚起来，网站好不好用呢也可以慢慢优化，但是到货速度要快的话就必须得自建物流。十年以后基于相同的考虑，京东也走上了自建物流这条不归路，后来物流也确实成为了京东和亚马逊重要的竞争优势。

盯住用户的基本需求这件事情，直接被贝佐斯写进了上市第一年的财报和致股东信里面，并且很嘚瑟地在之后每一年的财报里都附上了 97 年的致股东信，意思是说我亚马逊看的不是短期的利益而是长期的利益。说得好像他只关心客户而不关心竞争对手一样，其实他对竞争对手非常的关注，只不过他在打击竞争对手的时候并没有迷失自己的目标。

亚马逊专门成立了一个部门叫做竞争情报部，用来搜索市面上潜在的竞争对手，他会大量购买竞争对手的产品，反复评测产品的质量和到货的速度。

如果你的网站作为竞争对手被亚马逊盯上了，他就会使用定价机器人 24 小时跟踪你网站的产品价格，不管你搞任何的促销活动，消费者只要打开亚马逊的网站，总会发现他的价格比你低一点，如果你胆敢把价格标到一块钱，亚马逊就敢标一毛钱。

而且他常常会一边打价格战、一边跟对方谈收购，如果对方愿意卖那很好，如果对方不愿意卖也不愿意降价，那他的客户就会逐渐流失到亚马逊那里；

如果对方试图打价格战，那他的利润很快会被亚马逊打光，最后熬过一两年还是要把公司卖掉。卖鞋的网站美捷步、母婴网站 Diapers，都是敢于打价格战的硬骨头，但是最后都被亚马逊吃掉了。

现在只卖某个细分品类的垂直电商已经越来越少了，留言问到的酒类和水果生鲜类的电商就是垂直电商，他们平常会宣传自己跟多少上游的品牌供应商有合作的关系、每个月的活跃用户数量有多少多少，但是这些东西在长期来看都是没有用的，都会被大平台慢慢地吃掉。不知道小米有品向全品类的扩张，是不是因为意识到这个问题，什么母婴啊、美妆啊、锅碗瓢盆，现在都上了。

从零售到基础设施

我认为品类齐全可能是电商这个业态本身的一个特性，不管你是想做网易严选那种精选电商，还是跨境电商，起码最大的几个品类你得凑齐才具备生存的基本条件，如果品类不齐，用刘慈欣的话说容易被降维打击。当亚马逊成为一个品类齐全的电商以后，下一步应该怎么做呢？我们可以拿零售简史里的分析框架来看一下，零售行业每次演变都分三步：第一步是底层技术的创新，这是一切的起点，比如说蒸汽机啊、电力啊、制冷技术啊、计算机芯片、编程语言等等；那有了新技术应该怎么办呢，第二步是基础设施的创新，比如火车、汽车、冰箱、电网、电脑、软件、互联网等等；

第三步是创业人利用新的基础设施探索商业模式创新，比如说电商和新零售。我觉得我个人的聪明和勤奋程度都比不上贝佐斯，所以只能从事后诸葛亮的角度得出一个推论，或者说一个零售行业通用的解题思路：就是如果想建立长期的竞争优势，那么除了商业模式层面的创新不能拉胯，还要有基础设施层面的创新，甚至还要做点底层技术的创新。

比如说亚马逊开放给第三方卖家的 marketplace，比如说阿里的支付宝、旺旺，都是基础设施的创新。

基于这个推论，我们来看另外一个人——乔布斯。2001 年乔布斯先后推出了 iTunes 和 iPod 随身听，后来又推出了 iTunes 音乐商店，每首歌卖 99 美分，这一套下来对整个音乐行业的冲击有多大呢？可能仅次于盗版音乐。我们注意，iTunes 音乐商店本身是商业模式的创新，而 iPod 和互联网是支撑这个商业模式的基础设施，后来的 iPhone 和 App Store 之间也是这个关系。

有乔帮主在前面开了路、做了榜样，亚马逊就在图书领域开发了 Kindle，然后基于 Kindle 卖电子书，连电子书的定价都仿照 iTunes，每本书卖 9.9 美元。这个价格一出来，各大出版商都是一脸懵逼，因为亚马逊每本书的采购价要 15 美元，按照 9 块 9 的价格卖一本亏一本，你亚马逊愿意财大气粗亏着卖，但是这样下去整个出版行业都要变天了——因为他们当时觉得，实体书的零售价要二三十美元，电子书这么便宜，会极大地影响实体书的销量，而实体书的经销商发现书卖不动了会怎么样？肯定会集体要求出版商降低批发价；

如果出版商降价的话，利润降低还是小事，关键是亚马逊很可能会继续补贴，把电子书从 9 块 9 降到 4 块 9，甚至是 2 块 9、1 块 9，这样下去没完了；

但是如果不降价的话，随着实体书销量的下滑、电子书销量的增加，Kindle 会成为图书市场上占比越来越大的销售渠道，最终亚马逊还是会仗着巨大的销量要求出版商降价。

出版商们之所以会有这样的担心，是因为亚马逊在之前就把这一招玩得炉火纯青，什么索尼、戴森、耐克都被亚马逊这么搞过，甚至有的品牌为了维持价格跟亚马逊决裂了，觉得说我不跟你玩总行了吧、我把我所有的产品从亚马逊下架，但是如果你的品牌真的好，你甩都甩不掉，亚马逊会从你的线下经销商那里高价买入你的产品，然后自己掏钱补贴、在亚马逊的网站上亏本，狗皮膏药般穷追猛打。

最终出来拯救这些出版商的还是乔布斯，乔布斯跟出版商说：你们看我这有个新产品叫 iPad，在我这卖电子书呢，价格随你定，我就安安静静地收 30% 的苹果税就可以了。有了 iPad 做筹码，出版商的骨头又硬了，当最大的出版商也开始撤出亚马逊的时候，贝佐斯终于妥协，接受了苹果的定价方法。但接下来又出现了戏剧化的反转：自从亚马逊开始抽佣金以后，Kindle 这个业务就从亏本的状态突然变成了利润丰厚的盈利状态，亚马逊一看，怎么赚了这么多钱，这怎么可以？

前面我们说过亚马逊盯住的客户需求是多选、低价和到货速度快，我现在利润这么多，那客户肯定就没享受到低价，于是亚马逊转手就把这些利润拿去补贴 Kindle 的硬件，Kindle 的售价从最初的 399 美元一路降到 79 美元，这种补贴力度一举奠定了亚马逊在电子书领域的市场垄断地位。不知道那些出版商看了做何感想，惊不惊喜、意不意外。

其实软硬件结合能做起来的几乎都是大生意，原因是这里面既包括商业模式的创新，又包括基础设施的创新，甚至可能还有一些底层技术的创新，手机、电动汽车、无人机、电子书阅读器、智能音响等等，都是这样的综合创新。打造像 Kindle 这样产品的过程，其实是一个不断追求极致和不断妥协的过程，远比我上面讲的要复杂，到目前为止我们还没有碰过产品学的话题，如果你有感兴趣的产品或者服务，也可以给我说一下作为备选题。

云服务的生意

我们继续看亚马逊在基础设施层面的另外一个著名的创新——AWS 云服务。云服务的本质是把互联网当成电脑、把自己的电脑当成显示器，然后把光纤和无线网络当成数据线，这个概念在 80 年代就已经有了，只是一直都没有商业化。2004 年亚马逊为了满足自己网站的需求，开始建立弹性云，弹性的意思就是说能够让一部分的服务器在流量低谷的时候休眠，从而节省电费、增加设备的使用寿命。

但是亚马逊一想，与其省钱不如赚钱，外面还有那么多没有能力搭建服务器的创业公司在那嗷嗷待哺，我这儿一大堆在这休眠，旱的旱死、涝的涝死，那就不如租出去。06 年推出了 AWS 云服务，允许创业公司根据自己业务的需求随时调整租用服务器的数量、按需付费。这个业务推出来以后有多受欢迎呢？

后来谷歌 CEO 施密特回忆说，突然之间好像到处都是亚马逊，每家创业公司的创始人都跟他说是在亚马逊的服务器上建立自己的业务。现在亚马逊云服务的客户除了创业公司，还有奈飞和通用这种大公司，甚至还有 NASA、CIA 这种政府机构，这给亚马逊带来了巨大利润，然后亚马逊的老毛病又犯了，赶紧把这些利润换成了更多的电脑和硬盘，后来钱实在太多了，亚马逊在没有竞争对手的情况下莫名其妙地每年降价，现在已经降到第一年免费的程度。

低价一般意味着更大的市场份额，亚马逊的云服务有多大呢？比较一下，咱们中国今年因为疫情的原因云计算市场大涨 70%，其中最大的是阿里云，占全国 40% 的市场份额，然后华为和腾讯各占 15%，百度 8%，但如果放到全球来看的话，阿里云只能排到第 4 名，占全球 5% 的市场份额，第一名亚马逊占 31%，是阿里的 6 倍。

现在的亚马逊，与其说是电商，不如说是一家云服务公司。一个网上流行的观点，认为是 Prime 会员和飞轮效应这种商业模式的创新造就了亚马逊，但我认为大规模地投资建设零售行业的基础设施，才是根本原因。

与中国电商的对比

大家对阿里都很感兴趣，大部分的留言也都集中在淘宝和拼多多上面。我觉得淘宝虽然借鉴了不少亚马逊的思路，但是它并没有照抄亚马逊，它有很多自己的思考和创新，这一方面是因为中国的国情比较特殊，各地区之间的消费差异大，基础设施的差距也大；

另一方面是淘宝早期是 C2C 电商，主要对手是 eBay，而亚马逊早期是 B2C 电商，主要对手是巴诺书店那种线下店，所以淘宝平台最主要的工作，是解决两个不认识的人之间的交易和信任问题，淘宝盯住的是商品信息的流动和资金的流动是否顺畅，是整个淘宝市场活不活跃，所以它建立的那些基础设施都是为了解决这些问题的，比如说第三方担保的支付工具、比如说商家和消费者之间沟通的通讯工具、店铺评价体系等等这些功能。这些都是淘宝成功的原因，但同时也是后来竞争对手层出不穷的原因。

由于淘宝没有像亚马逊那样盯住消费者的基本需求，所以有很多消费群体的需求它是没有看到的，或者说看到了也没有重视的，比如说京东的品牌正品这个机会在国外是没有的，因为亚马逊已经做了；拼多多低价便宜的机会在国外也是没有的，因为亚马逊也做了。甚至拼多多能够做起来还有淘宝自己的功劳，淘宝主动清退了很多不合格的商家，正是这些失去平台的、卖最低端产品的商家帮助拼多多完成了冷启动。

这些商家卖的产品质量差，确实是不好的，很多消费者他也知道他买的东西质量不好，但问题是他没有钱，他的消费能力只能买得起残次品，你让他怎么办？淘宝自己就是靠这个市场起家的，我记得小时候淘宝的新闻几乎都是跟假货啊、残次品有关系，现在淘宝要打击这个市场，但是这部分的供给和需求还在，他们就会自己寻找新的阵地。

另外亚马逊的中国网站也很奇怪，在欧美市场做的事情在中国市场一点也没干，运营思路也很奇怪，感觉就像是另外一个公司。

总之我认为，中国电商平台一大堆，而国外欧美市场亚马逊几乎一家独大的原因，是因为包括淘宝和亚马逊中国网站在内的早期电商平台都没有盯住消费者的基本需求，而欧美的亚马逊利用自己的先发优势，同时盯住了多选、低价、网站好用、到货速度快等等基本的需求，堵死了当地市场的潜在竞争对手。

亚马逊的历史有 25 年，相比于宜家的 77 年、可口可乐的 134 年实在算不了什么，但是在这 25 年里面，亚马逊从一个卖书的电商，到为第三方卖家提供服务的电商平台，再到互联网基础设施的服务商，经历了更大密度和更激烈的战斗，有时候获胜、有时候失败，这很正常，但不正常的是，亚马逊能反复从失败中找到让自己变得更强的方法。

比如说美国有很多州政府要给电商加消费税，为了维持低价，亚马逊和各州政府打了很多年的漫长的官司，最后亚马逊还是输了，只争取到了圣诞节期间的税收优惠，作为交换，亚马逊必须在很多城市建立物流中心来增加当地的就业；

但是后来亚马逊反而利用这些多出来的物流中心进军了生鲜领域，在很多城市做到了当日达或者次日达，在美国疫情爆发的时候，这些更多的物流中心也帮助亚马逊更好地抓住了一波汹涌而来的网购流量。这种越挫越强的能力，用塔勒布的话说叫脆弱性低。塔勒布的《黑天鹅》和《反脆弱》是亚马逊高管团队的必读书目，除了亚马逊，各大互联网公司也都讨论过这套理论，这个题目比较烧脑，描述了这个世界的一部分真相。

亚马逊在开会的时候，会专门放一把空椅子来代表消费者，做任何决策的时候都会看一看那把空椅子，想想不在现场的消费者的意见。

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