711便利店：开到第70000家连锁店时，我已经麻木了

不知道你最常去的便利店是哪一家，是全家、罗森、711 这类日系便利店，还是美宜佳、便利蜂、天福这些国产便利店，又或者是苏宁、天猫、京东这些电商品牌的便利店？在中国有超过 100 个规模上百家的便利店品牌，但是零售行业有个说法：世界上只有两家便利店，711 便利店和其他便利店。

在研究 711 的时候发现了很多神奇的现象。711 在日本创业的时候，日本处在一个大型超市和百货公司快速发展、中小型店铺快速衰落的时代，但是 711 却逆势崛起，成为全世界拥有门店数量最多的连锁品牌，门店数量超过了 7 万家。这么多的门店按说应该遍布全球了吧？

但是也没有，它只进入了十几个国家。中国的 711 虽然只有 2000 多家店，但是平均每家店的销售额却是同行的三倍以上。那么 711 是如何在扩大规模的同时，还能把单店做到这么强的呢？

便利店本质上到底是一个什么样的生意？便利店真正的竞争对手是网店、超市还是别的什么东西？

小店面对大商场

其实这几个问题，差不多也是当年铃木敏文思考的问题。二战后的日本经历了发战争财和国内基础建设的多轮经济刺激，国民消费能力和制造业都快速地发展，导致日本的零售业进入了大型百货商场跑马圈地的鼎盛时期，带来的直接后果就是很多小商家的生意做不下去了。因为无论是产品的多样、价格还是购物体验，小店都完全没有竞争优势，百货商场打传统小卖部基本就是碾压，就像坦克大炮碾压刀剑棍棒，所到之处哀鸿遍野，大量传统店铺倒闭，以至于后来著名的百货商场伊藤洋华堂，只要一规划新店，就立刻被当地的中小商家联合抵制。

这很像咱们这些年电商和零售店之间的关系：大家都喜欢网购，街边店冷冷清清，好不容易盼来几个顾客，在店里转了一圈，又掏出手机去网上下单了，很多线下店也不知道怎么办才好，只能天天抱怨说现在生意不好做。这种就是思维被限制住的典型表现——眼里只剩下别人的优势和自己的劣势，再也看不见其他的东西。

当时 38 岁的铃木敏文是伊藤洋华堂的董事，思考了很长时间小型店铺的生存问题，认为小店真正的问题不是被百货商场抢走了客户，而是他们本身的经营方式太落后，没有为客户创造真正的价值。

铃木敏文觉得，既然你们都做不好，那都闪开让我来，于是说服公司加盟了美国南方公司旗下的 711 便利店。

便利店真正提供什么

铃木敏文的思路是：大商场虽然有很多的优点，但是也有很多的问题，比如门店数量比较少。如果你们家楼下恰好有一个大超市，那你确实很方便，但不可能每个人楼下都有个大超市，很多人要去超市都要规划 2 到 4 个小时的时间，时间成本很高。扬长避短是基础的战略思维，小卖部如果要跟超市比拼价格和产品的多样性，就是用自己最短的短处打别人最长的长处，那是痴心妄想，只会越走越窄。

那小店有没有自己的优势呢？当然也是有的。这里咱们套用"天时地利人和"这个比较粗糙的分析模型来看一下。首先，小店比大超市离周围的客户更近，这是地利优势；大超市和客户的关系只是单纯的交易关系，但是小店的店主可以和周围的顾客建立良好的邻里关系，这是人和优势。那小店在天时上有优势吗？这要看整个社会人口的发展方向。

当时日本人口老龄化，年轻的后浪们不愿意结婚，结了婚也不愿意生孩子，家庭的平均人口下降。现在其实咱们中国也是类似的情况，1980 年中国平均每个家庭有 4.5 个人，现在每个家庭平均就只有 3 个人了。

如果你们家是四世同堂、10 个人住在一起，那专门安排一个人负责买菜做饭是非常划算的事情，不管是从时间成本还是从金钱成本上来看都比较划算；

但是如果 10 个人分成了 5 个小家庭，在家做饭这个事情就变得效率非常的低，每次去采购日用品的量也会少很多，那大老远跑去大超市就会变得不太划算，小家庭对便捷的小批量采购的需求会大大增加。这就是小店在天时上的优势。

综合天时地利人和，我们就得到了一个像废话一样的结论：便利店最大的优势就是便利。便利店如果不便利还能叫便利店吗？但是今天很多的从业人员思考的都不是如何为客户提供更多的便利，而是怎么忽悠更多的人加盟。但问题是，咱们现在的社会已经不是 90 年代的那种卖方市场，只要你能忽悠到更多的加盟商，把商品摆上更多的货架就不愁卖不出去；

现在是买方市场，每家门店都天天在那搔首弄姿、争奇斗艳，都希望客户能够多看他一眼。如果一家便利店仅仅提供摆满商品的货架，那很可能是没什么生意，但如果你能够把门店嵌入到客户的生活中、提供更多的价值，就有可能获得非常强的竞争力。

比如说如果你看到周围 500 米都没有复印店，那你买个多功能打印机放在店里，是不是就提供了便利？早上小区的居民等公交车很冷，那你免费供应一下热水，是不是也提供了便利？免费的 WiFi 是不是提供了便利？增加营业时间是不是提供了便利？

便利店提供的不是商品，而是以商品为载体的便利性。那是不是一定要以商品为载体呢？以服务为载体行不行？沿着这个思路，711 推出了一大堆奇奇怪怪的服务。

比如当时日本人要定期去银行交水电费，711 就提供了代交水电费的业务；后来又发现很多人来交费的时候没有带钱，还得跑去银行取钱，于是就琢磨怎么跟银行合作，在 711 里面就提供 ATM 取款机；

后来跟银行理念不合谈崩了，干脆就自己开了一家银行，这个银行只有一个业务，就是 ATM 机；再后来又发现很多人取钱的目的是为了参加红白事、要给别人包份子钱，又在店里常备了包份子钱用的红包。为了解决孕妇和老人购物困难的问题，711 在 20 多年前就开始提供了送餐上门的服务；

随着互联网时代的到来，711 发现网购的便利性好像更高，于是又推出了网店和送货上门的服务，送货的人就是你熟悉的楼下便利店的服务员。咱们这些年比较火热的"线上线下融合的新零售"，711 在十几年前就开始探索了，看起来好像挺超前，但其实出发点还是为了给客户提供更多的便利。

零售行业是一个非常传统的行业，有无数的聪明人在这个行业里想尽了各种营销的花招，但是这些花招放在 10 年、20 年的尺度来看，其实都是无效的；

反过来，只要你足够本分，能盯住某个用户的基本需求一条道走到黑，不用专门去赶时髦，你也能做出很超前的事情。不仅是今天聊的 711，后面我们讲其他零售企业的时候，你也能反复看到这一点。

顾客对于便利性的需求是永恒的。你很难想象 10 年以后有顾客跟你说：你们公司的产品什么都好，就是太方便了，能不能给我弄麻烦一点？这个世界上没有这样的客户。人的欲望是没有止境的，你给了他便利，他虽然很高兴，但是很快就会习以为常，然后给你要求更多的便利；

如果你提供不了更多的便利，那也没关系，顾客通常都是很忠诚的——直到有一天别人提供了更便利的产品和服务，他就义无反顾地去别人那消费。

在便利店里面提供便宜的咖啡、免费的 WiFi、送货上门，其实都是为了最后给货架上的商品引流，这些附加的服务挣不挣钱其实都问题不大，这也是为什么我之前讲星巴克那期说便利店的咖啡成本结构更低的原因。货架的效率就是便利店的效率，是整个便利店的生死线，这几年我们开始流行说"坪效"，其实是一个意思。

让门店持续改进

711 之所以被称为业界标杆，不仅是对于这个行业有独特的见解，更多的是它在整个店铺和产品的基本功上面也远超同行。传统小卖部订货频率低，为了拿到更好的进货价，每次都要多订一点货，一次订个几周甚至几个月的货，很容易积压库存；

所以 711 鼓励加盟店小批量、多次地进货，最好是每天都订货，而且每天只订明天要卖的货。这样的话，频繁的订货就强迫店主和店员频繁地思考如何优化店铺的运营，思考用户购买每一件商品到底是为了什么，思考哪个商品和哪个商品之间的销售是有关联的，然后第二天根据实际的销售情况再验证头一天的预测对不对、哪里对哪里不对，分析预测错误的原因、遗漏了哪些线索。

订货与供应链

711 有 7 万多家店，每天产生的海量的经验和知识，在所有的加盟店之间实施共享，再加上这些年的大数据和人工智能的辅助，摆上货架的商品就越来越好卖，单个门店的效率也在逐步提升。北京 711 东直门店单日销售记录突破过 6 万元，后来又被天津那一家 711 以 7 万元的单日销售打破记录。这是一个什么概念呢？我国目前便利店日均销售额只有 6000 元，大多数品牌的单日销售记录也不到 2 万元。

但是这种小批量多次订货的方式也不是没有代价的，最明显的代价就是每天都要送货，导致物流成本大大提高。于是为了降低成本，711 选择了密集的开店策略：只有在一个地区内的 711 店铺数量足够多的时候，711 才会往相邻的区域扩张，这样同一个送货线路就可以送更多的店，而且在同一个地区打的广告也可以让更多的加盟店受益，分摊了营销成本。

你可以想象 40 多年前有没有互联网，消费者每天都被报纸上、电视上的 711 广告洗脑，洗得头昏脑涨，是吧，想出门透透气，一看每条街都还是 711，是不是就崩溃了，冲进去就是一顿买。

711 在日本这么点地方居然开了 2 万多家店，看得我密集恐惧症都要犯了。

自营品牌和产品开发

最后一个重点，也是很多朋友留言问到的问题，就是连锁便利店的供应链问题。其实任何行业的连锁店，无论是卖实体产品的还是卖服务的，供应链都是一个关键的竞争力。

711 向上游供应商进行了强力的整合，有很多供应商都只有 711 这一个客户。如果 711 的门店想要供应某种产品，但是本地又没有合适的供应商，711 就会选择自己开发产品。曾经有个餐饮的供应商，为了获得 711 盒饭的订单，自费花了一年多的时间改进炒饭的设备。这种寄生型的企业我之前的案例也多次提到过，比如专门给宜家生产 Billy 书架的家具厂、专门给可口可乐罐装的瓶装厂，他们最大的特点都是重资产，在经济好的时候挣一点微薄的利润，在经济不好的时候就要为宿主承担重资产的风险，毕竟他们自己本身没有多少核心的竞争力，想要挣钱就要承担风险。通过这种结构，711 垄断了大量产品制造的知识，获得了产品开发的能力。

现在的 711 如果要进驻一个新的城市，基本就是要等 711 专属的工厂在当地建成了以后才会开店，这不仅是想控制产品的质量，更多的是培养 711 在每个地区的产品开发能力。

拥有产品开发能力，是衡量一个便利店品牌的黄金指标。因为你想，产品开发这件事本质上到底是什么？本质上其实就是你对消费者需求洞察的变现。说白了就是，你光知道消费者想要什么是没有用处的，你还得把对应的产品做出来、卖到他手里，你才能挣到钱，所以产品就是你对消费者理解的变现方式。

如果你要加盟一家便利店的话，你应该怎么看它到底懂不懂消费者？就看它有没有好的自有品牌的产品，这些品牌的质量足不足够好，这些品牌的属性适不适合当地消费者的需求。

中国市场的机会

中国便利店起步比较晚，这里面最主要的原因其实是便利店的商品价格比较贵，很多退了休、生活节奏比较慢的大爷大妈，他们愿意为了省几块钱就跑好几条街，或者说愿意忍受网购一两天的送货时间，便利店就做不到他们的生意。对于这部分的消费者来说，最重要的不是便利，而是便宜。

所以时间成本越高的地方，便利店的价值就越大。如果你每个小时都能挣 100 块钱，你愿意为了省 20 块钱多跑半个小时吗？大多数便利店都是从一线城市开始，就是这个原因。

另外我们对不同的商品的紧迫性也是不同的。如果你要买个手机，你可能为了几百块钱的折扣愿意从电商平台购买；但是如果你想买菜，那你顶多愿意等一个小时让盒马给你送到家，或者是花更长的时间自己跑一趟超市；

但是如果你已经开始炒菜了，发现家里没酱油，那你最好的选择就是去楼下便利店买一瓶。不同的业态有不同的特点，各自服务的是不同的生活的场景，满足的是用户不同的需求。

所以如果你看到有人自己的事情没有做好，只知道怪别人把自己的客户抢走，你就知道这其实是没出息的体现。就像当年日本的小商铺看不到自己的经营有多落后，只能看到大型百货商场抢走了他的生意；更讽刺的是，过了几年，711 开得满大街都是，伊藤洋华堂的生意又开始下降，然后伊藤洋华堂的人是什么反应？他们反过来埋怨说便利店又抢走了他们的生意。

铃木敏文就纳闷了，跑去看看到底是怎么回事，一看就发现一大堆的问题，比如商场里面的衬衣只有大号和小号的，没有中号——为什么没有中号呢？因为当时服装行业的惯例是一次进货必须买全 13 个尺寸，结果中号的当然最好卖，很快就断货了，大号和小号积压在那卖不出去，这就陷入到了进不进货都非常尴尬的局面。放着这么诡异的事情不去处理，然后天天埋怨说便利店抢走了他的客户。

但是后来的人会吸取他们的经验吗？当然不会，众所周知，人类是没有记忆的。去年家乐福中国出让了 80% 的股权、退出中国，很多人就总结说家乐福是被电商打垮了。

现在你一听就知道这种论断是扯淡，大型超市的问题不是电商抢走了他的客户，而是没有根据自己的优势在新的时代为用户提供真正的价值。

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