为什么阿迪越来越跟不上耐克了？耐克：我不是故意的。。。

本期讲耐克。健身是人类最近才出现的奇怪行为，原始人除了打猎和逃命，基本上都在营地歇着，他们会追逐打闹，但是不会做什么俯卧撑啊、仰卧起坐啊，到了农业社会，即使是农闲季节也不会有人说，你看我们这么闲、要不来个铁人三项吧，只有现代人长时间坐着办公、坐着看电视、坐着玩游戏，大家才会觉得是不是应该专门出去运动一下。

于是需求带来供给，各大运动品牌相继出现，比如 1938 年的 New Balance、1949 年前后的 Adidas 和 Puma、1958 年的锐步，相比之下我们本期的主角耐克 1972 年才出现，也就是说耐克身为草根创业者，在进入运动鞋行业的时候市场竞争已经非常激烈了，但是耐克不仅生存了下来，今天还成为运动行业的绝对霸主，市值超过所有前辈品牌的总和。本期除了讲耐克的发展逻辑，还会涉及到行业演变的底层规律和创业公司寻找切入点的常用方法，建议一次听完。

从日本运动鞋起步

时间拨回到 1962 年，也就是耐克品牌创立的 10 年前，年轻的菲尔·奈特整天泡在图书馆里写毕业论文，他的论文题目是"日本运动鞋可以像日本照相机挑战德国相机那样挑战德国的运动鞋吗"，这里德国运动鞋其实说的主要就是 Adidas。奈特本来写论文是为了毕业，但是写着写着发现这事好像真的可行，毕业后就开始琢磨怎么着手干。

如果我们把自己带入奈特的角色中，就发现要把这事从 0 到 1 推动起来其实很困难，你只是一个生性腼腆、不善言辞的穷毕业生，没资源、没阅历、从来都没接触过日本人，当时二战才过去十几年，日本被美国炸得稀巴烂还没有修好，如何才能跟人家质量不错的日本鞋厂联系上呢？联系上又如何说服别人信任你、并且给你独家代理呢？

菲尔·奈特的思路是先干再想，先跑去日本再想怎么办。奈特父亲在日本有个认识的朋友，见面后这个人了解了奈特的创业想法，就跟他说有一个杂志叫《进口商》，你可以找这个杂志的人聊聊、可能有所帮助，这个杂志的运营主管是两个退役的美国军人，争取到见面机会之后，身为美国老乡的奈特迅速获得了两个人的喜爱，他们给了奈特一些和日本人谈判做生意的建议。

奈特这才开始预约和目标公司鬼塚的见面，希望拿下鬼塚虎运动鞋的美国代理权，见面后日本人就问你是代表哪个公司来的呀？奈特就是个穷小子、根本就没有公司，当场瞎编说我代表的是美国俄勒冈州蓝带体育公司，接下来就把自己写论文时做的调研、数据、结论都讲了一遍，展示了自己的专业性，又给日本人画了一张美国 10 亿美元市场的大饼，说得日本人心潮澎湃、不能自已，接下来局势反转，不是奈特要争取鬼塚虎的代理权，而是鬼塚虎跟奈特推销自己说，你看你们蓝带体育公司能不能代理一下我们鬼塚虎运动鞋，奈特忍住心中的狂喜、努力控制面无表情，拿着一款样品说，嗯、这个鞋相当不错，我可以代理这款。

回到美国后，奈特首先想到的是寄两双样品给自己的大学田径教练鲍尔曼，鲍尔曼是一个非常著名的技术型教练，他有的时候会把自己队员的鞋子偷走、拆开仔细研究后又缝好放回去，他会制作奇奇怪怪的能量饮料强迫队员喝，在队参赛的时候会研究赛场地面材料的弹性和摩擦力，还会写关于跑步技术的书。奈特的想法是，鲍尔曼相当专业，如果这款鞋能得到鲍尔曼的认可，那这事儿可能就真的能成，结果鲍尔曼研究了一下鬼塚虎，不仅认可、还要求入股一起干，于是两个人的创业小团队成立。

运动员与教练的组合

在我看完耐克几十年的材料后，回想这个运动员加教练的组合，在运动领域创业简直是梦幻组合。你想我们一般创业的话第一步要干什么？做市场调研对吧，要查阅大量的资料、了解行业的宏观情况、分析竞争对手、做用户访谈、去现场实地观察等等，总之你要先搞清楚这个行业的基本情况，包括竞争对手擅长什么、不擅长什么，包括消费者喜欢什么、不喜欢什么，然后你设计一个新产品、小批量测试一下、根据反馈修改修改，最后获得一个用户喜爱的产品，这就是所有创业公司都在做的唯一的一件事——Product Market Fit，也就是匹配产品和市场。

但如果你自己就是这些产品的专业用户，在开始创业之前就已经在这个行业里待了好多年，那你是不是就占优势了，你一上来是不是就比那些外行更理解用户的需求，对产品的判断也更靠谱，成功率自然也更高，这就是为什么创业最最最保险的方式就是先去这个行业上几年班、看到机会再出来单干。在运动鞋领域里面，恐怕没有谁比运动员和教练更懂用户需求了，更何况鲍尔曼还是个有技术研发能力的教练。

其实这也是为什么我这个系列的视频叫做硬核商战的原因，商业战争和军事战争本质的区别是"竞"和"争"的区别，军事战争是争斗，目的是从物理上消灭对手、或者从精神上消灭对手的反抗意识，而商业战争正好相反，它是竞争，目的是更快更多地获得用户的认可。这两者的区别就像是拳击和赛车，打拳击是零和博弈，你盯着竞争对手就行，但赛车本质上还是各跑各的，目的是跑得更快、而不是消灭竞争对手，竞争对手就像是你的后视镜、时不时地看一下就行，一直盯着后视镜的话那不是找死吗，如果你的产品不受消费者的欢迎，你把竞争对手打死了有什么用，张三和李四打得死去活来、最后被王五一锅端的事还少吗。

早期团队怎样竞争

随着奈特和鲍尔曼的结盟，蓝带体育公司正式成立，使用的是一个很简单的代理授权的经营模式，工作也很简单，就是把日本运来的鞋卖掉，然后拿成本和代理费去进更多的货。但在这么原始的商业模式下，耐克仍然坚强地培养出三个核心能力。

第一是整个团队都有一种边跑边想的运动员精神，在每次遇到重大危机的时候，奈特的第一反应不是消沉、也不是思考怎么处理问题，而是先跑起来——不是把业务跑起来，而是真的冲出去跑十公里，什么银行家又不给贷款了，跑十公里，债主又上门了，跑十公里，一号员工带头叛变，跑十公里，鬼塚又在美国找了个新代理，跑十公里，看得我总有一种错觉，好像这个世界上没什么事是跑十公里解决不了的。

受创始人这种作风的影响，耐克的销售代表也是尽量挑运动员出身的，他们不但精力旺盛、行动力强，而且很懂客户的需求，招聘运动员到今天仍然是耐克的一个特色，我怀疑耐克的员工如果跑得不够快，想汇报工作都追不上老板，移动互联网来临的时候，耐克也是最早进军移动互联网的传统品牌之一，虽然十年前的耐克还不知道移动互联网到底应该怎么用，但是耐克的脾气你是知道的，管他那么多、先干再说。

第二个是早期的耐克他们根本不知道怎么选鞋子，他们参考的还是专业运动员的选择，所以耐克前期选择的就是市场更小、但是更有杠杆效应的专业运动员市场。

第三个是技术研发能力，早期这方面主要靠鲍尔曼一个人，由于美国人的身高体重都比日本人要大不少，鲍尔曼一直在反复改进鞋底的设计，并且劝说鬼塚公司采纳新的设计。

从代理到耐克

后来奈特和供应商鬼塚的关系恶化，团队、营销和技术研发这三个能力（继续发挥作用）：在技术方面鲍尔曼再次脑洞大开，把液体橡胶倒进华夫饼机里面做鞋底，鲍尔曼烹饪的华夫训练鞋成为 70 年代全美最畅销的训练鞋；营销方面和著名的运动员普雷方丹签约，推出广告语。

到了 80 年代耐克还是这个路数、换汤不换药，技术方面推出了空气气垫技术，营销方面签下了当时还是学生的乔丹，还推出了沿用至今的广告语。

增长与品牌边界

接下来耐克面临的新问题，是你在一个领域从 0 到 1 做到 30% 的市场份额是相对容易的，但是如果让你把市场份额从 70% 做到 100%，这个难度是无限大的，所以当企业做到了比如说 40%、50% 的市场份额，它就会明显地感觉到增长困难，这时候进入新的市场就是一个特别诱人的方向，这个像你语文已经考了 80 分，这个时候与其再花时间给它提高到 90 分，还不如把你 30 分的数学和 40 分的英语补一补。

耐克的解题思路也是要扩张，但问题是往哪个方向扩张呢？我们看这张图，用相同的产品满足相同的用户，就是你现在已经在做的业务；用不同的产品满足不同的用户，就是你完全陌生的领域，比如你以前是卖女装的、现在跑去开饭店，那你以前积累的经验在新业务里完全就用不上，用不上就等于浪费和风险，除非陌生领域的机会实在太大，这通常不是什么特别好的选择；

接下来，用相同的产品进入不同的市场、和用不同的产品进入相同的市场，是大部分企业的选择，前者比较适合供应链上游的企业，比如京瓷是一家做高强度磁性零件的公司，这个技术可以用在鱼竿上防止收放鱼线的时候发热，也可以用在芯片行业，还可以用来做陶瓷刀，而处于产业链下游的企业通常核心能力是品牌、营销和体验，所以多数会选择为老客户提供新产品，比如耐克从田径鞋扩展到足球鞋、篮球鞋，鞋类做完了以后又开始做运动衣，后来又开始做袜子、手表、电子配件。

这个策略的优点是提高了运营效率，缺点是会削弱品牌。效率提高的主要原因是消费行业的营销成本通常比较高，比如耐克毛利率 40% 多，但是净利只有百分之十几，这中间的差距主要是营销费用，也就是说你花 1000 块钱买双鞋，里面可能有 300 块钱都是营销费，但是如果你在买鞋的时候同时还买了衣服、裤子、袜子，那耐克就相当于一次就挣了 4 份钱，同一份广告营销的成本就被分摊到 4 个产品上，这就是为什么苹果、耐克、小米这些企业做出一个爆款产品以后都会拓宽产品线的原因。

用小米的话来说，这些都是烤红薯业务，小米手机就是正中间的火炉，既然炉子都已经升好了，还不如顺便摆上几个红薯，红薯卖的钱都是白挣的，而且说不定还有那种冲着买红薯来的人顺便还买了个手机呢。

另一方面说这样会削弱品牌的原因，是以前你要说我买了个耐克，我很明确地知道你买的是一双运动鞋，但现在你说你买了个耐克，我其实不知道你到底买什么，衣服裤子、袜子、手表、鞋子都有可能，这些散件在给耐克带来营收的同时，也成为耐克的弱点，因为耐克在这些领域其实没有在鞋子领域那么强，一旦被抓住弱点，即使对方是小公司，也有可能在局部市场聚集起优势兵力反超耐克，比如 Lululemon 从瑜伽服的小众市场找到机会突破封锁，比如 Under Armour 找到了一个更小众的市场——橄榄球运动员穿的那种紧身衣，也成功突围了。即使在耐克最强势的运动鞋领域，也并不是完全没有机会，80 年代锐步就从女士运动鞋突围、反超了一把耐克。

很多人都在喊我要做大做强，但是做大的企业通常是更弱了、而不是更强了，他们的资金和人才的总量虽然变大了，但如果分摊到每一个细分领域来看的话，你会发现他们在很多领域的密度其实是下降的，创业公司永远都有机会找到巨头忽略的、看不上的、或者不重视的领域，聚集自己的全部力量把一点打穿。

同样的思路也可以用在成功突围之后，比如 Under Armour 和 Lululemon 都在耐克的眼皮子底下成功突围，后来也都选择了品类扩张，但是命运却大不相同，现在 Under Armour 的市值已经跌掉了 80%，而抓住了运动休闲潮流的 Lululemon 市值已经涨到 400 亿、超过了安踏，成为第三大运动品牌。

简单比较一下销售额就会发现，Lululemon 在三个国家和地区的能量密度其实都不输耐克，是良性发展，但是 Under Armour 本来是一个密度很高的针，耐克这个巨人也不愿意用拳头打你，现在你把自己吹成了一个拳头、密度却没跟上，会迅速被打回原型，现在 Under Armour 最好的选择其实是退回到紧身衣运动市场，因为这个市场足够小、小到足以守得住，就像乔布斯重新回苹果的时候第一件事就是裁掉大量无效的产品，但是开工没有回头键，能对自己下狠手的企业家毕竟是少数。

在今天的运动领域里，耐克已经是十项全能型的选手了，供应链、技术创新、设计、销售网络、门店体验、营销样样都不差，但这不代表运动行业的仗就打不过，在唯有变化永恒不变的商业世界里，每隔一段时间都会有眼光敏锐的创业人从耐克看不见的角落杀出，亮剑跟耐克比划比划，就像耐克当年从阿迪达斯看不到的日本运动鞋市场冲出来一样，最终这些创业公司有的会占据一席之地，有的会垂死挣扎，有的会惨败离场，但创业人的精神就像耐特的那句话：懦夫从不启程，弱者死于半途，只有强者继续前进。

原视频：哔哩哔哩 · YouTube