2亿人付费的奈飞，是如何思考视频行业的？

奈飞是创业圈著名的以小博大、以弱胜强的商业案例，现在市值已经达到 2400 亿美元。2400 亿是什么概念呢？大概比咱们国内同样是做流媒体的 B 站和爱奇艺加起来还要大 16 个微博。

这些年陆陆续续一直都有人在研究奈飞，可能是由于奈飞对战百视达这一仗打得实在太过神奇，大家的分析思路都是把奈飞作为革命性的、颠覆性的创新典范来讲。用这个思路做事后的分析，确实是可以带来一些启发，但是我看了奈飞 20 来年的资料，发现他创业的时候根本就不是这个思路。其实不管是他早期的 DVD 业务，还是现在的流媒体和原创的电影、电视剧业务，每一次的创新背后其实都是一些简单直白的商业逻辑，都是那种人家不告诉你、你可能想不到，但是一告诉你，你凭借直觉、凭借常识也能够判断它是一个很合理的思路。

所以这期我们会从奈飞初期的发展，讲到奈飞现在和迪士尼、HBO 之间的竞争规律，你听的过程中也可以对比一下咱们国内的"爱优腾"之间的竞争，蛮有意思的。

从邮寄DVD开始

好，时间回到 20 多年前。奈飞的第一个业务是用邮寄的方式来租 DVD。那个时候如果你想看电影的话，可以在奈飞的网站上注册一个账户，把你想看的电影添加到一个收藏夹里面，然后每个月都支付一笔固定的费用，奈飞把电影的 DVD 寄给你的同时，还会附带一个已经付了钱的回邮信封，这样你看完电影以后可以免费地把 DVD 再寄回去，奈飞收到以后会自动从你的收藏夹里面再挑几部电影寄给你。

在这种模式下，奈飞想要发展，需要做两件事：一个是扩大用户的群体，一个是优化使用的体验。想要有效率地扩大用户群体，就要搞清楚谁是最容易获得的潜在用户。容易获得的意思是说，由于你的业务存在某些特点，这些特点导致你获得一部分用户的时候，成本会比获得另外一部分用户的时候成本低。

当时美国的消费者想要在家看电影的话会怎么做呢？他们一般是去线下的 DVD 连锁店买或者租电影，比如说奈飞最大的竞争对手百视达，就是搞电影租赁连锁店的，巅峰的时候有将近 9000 家连锁店。

但是线下的门店再多，覆盖面积它也不如网购，所以很多偏远地区的用户就成了奈飞的早期用户。由于创业公司的资金有限，奈飞早期收录了很多价格很便宜的小众电影和老电影，正好是他们想看的那些电影；

另外传统线下 DVD 门店是按照租电影的数量来收费的，就是你每多租一个电影就要多付一个电影的钱，而奈飞是按月收费、不限量观看的，于是又收获了很多重度观影用户的喜爱。有了这些天使用户，奈飞就有能力逐渐扩大库存的影片数量，于是越来越主流的用户逐渐被吸引过来——订阅的人越多，钱就越多，能够购买的电影也就越多，于是就能吸引来更多的订阅者，形成良性循环。

一个邮寄 DVD 的业务应该如何优化消费者的使用体验呢？可以分成线上和线下两个部分。线上的部分就是它的网站，最开始网站只有两个功能：一个是搜索电影的功能，你可以输入电影、导演、演员的名字来搜索电影，这满足的是那部分已经知道自己想看什么的用户，对于这部分用户，你最需要做的是赶紧把他想要的电影给找出来，所以搜索引擎的算法越精准，用户的体验就越好；另一个功能是相关电影的推荐功能，这模拟的是线下店的店员给你推荐电影的场景，满足的是那些自己都说不清楚自己想看什么电影的消费者，所以这个时候推荐算法越精准，用户的体验也就越好。这就导致了这个租电影的奈飞，和咱们前面讲过的卖书的亚马逊，由于业务需求成为最早使用大数据来尝试做个性化推荐的公司。

线下体验的优化，主要是优化收发包裹的体验。通常一个品牌要想设计包裹的话，起码有三个目的：第一个是在运输的过程中保护货物不损坏，第二个目的是尽量把运费降低、节省成本，第三个目的是要想办法强化消费者对于品牌的感知。那奈飞是怎么做的呢？邮寄 DVD 最便宜的方式是用信封而不是用箱子，但问题是信封它是软的，DVD 在运输的过程中就很容易被压坏，所以信封里面还要专门为 DVD 设计一个又扁又结实的盒子。为此奈飞做了大量的实验，尝试了许多的材料和方案，最终找到了把损坏率降低到 1% 以下的方法，甚至后来还专门为不同数量的光盘和不同的运输线路设计了上百种不同的包装。

最后所有的信封都要涂成奈飞品牌的大红色，传统信件通常是白色或者是牛皮纸颜色，奈飞的红色在其中就显得非常的显眼。由于奈飞的顾客每个月都要收到好几次 DVD，每一次取信的时候，只要看到一堆信件里面有一个红色的信封，就知道 DVD 来了，这样消费者对奈飞的情感就被反复地加强。

后来奈飞的业务越做越大，每一个邮局每天都要处理大量汹涌而来的红色信封，品牌的影响力和订单的数量就起到了一个相辅相成的效果。

奈飞除了自己的动作很专业，运气也好得出奇——最大的竞争对手百视达在奈飞发展的前五年一点反应都没有，因为百视达的管理层评估了奈飞的业务，得出的结论是线上租赁 DVD 的市场很小，根本就不值得做。甚至在 2001 年互联网泡沫的时候，奈飞碰到危机，跟百视达提议说你能不能用 5000 万美元来收购，百视达断然拒绝，心想你这小样还想卖 5000 万。

结果 2002 年奈飞上市，宣布用户数量突破了 100 万，百视达这会儿才如梦初醒，意识到这是一个威胁，于是仿照奈飞搞了一个一模一样的业务。

但是由于奈飞的模式和他线下连锁网络的利益冲突，也就是说和百视达数量庞大的加盟商的利益冲突，所以这个新的业务只能作为一个独立的单元来运营。这个时候百视达虽然感觉不妙，但他依旧认为当下最重要的工作应该是开更多的加盟店，奈飞这边也不好意思说什么，默默地降价以示敬意。

直到 2007 年，百视达迫于业务增长的压力，最终决定整合线上线下，而且给消费者提供了很大额的补贴，在那段时间，很多图便宜的用户都离开了奈飞投奔百视达。但奈飞算了算账，觉得你这种补贴根本就玩不久，于是根本就没有回应百视达的价格战，而是推出了他蓄谋已久的流媒体业务，只要消费者租了 DVD，他就可以免费地在线观看。百视达这边因为补贴的幅度太大，过了几个月果然自己就钱烧完了、玩不下去了，又把价格提了回来。这就是典型的该动的时候不动、发现不对劲了又开始乱动。此后百视达又乱动了三年，2010 年终于宣布破产。

为流媒体提前准备

我们回过来再看奈飞这边。跟很多分析文章的判断不同，奈飞不是忍痛自残、抛弃了 DVD 业务，而是从创业那天开始，他就认为租 DVD 只是一个过渡型的业务。1997 年融资的时候，奈飞跟投资人说，DVD 加邮政这个系统可以组成一个数据量很大、但是延迟很高的数据分发网络，将来的趋势肯定是降低数据的延迟、降低分发的成本。那如何降低延迟和分发成本呢？可以改成用互联网来传输数据。

所以奈飞创业之后要做的事，是先用 DVD 业务积累用户和数据，等到五年之后、也就是 2002 年的时候，网速就会很快了，到时候奈飞就可以直接在网上放电影给用户看。

这也是为什么奈飞的名字叫 Netflix 而不是 DVDflix，是"网飞"而不是"光盘飞"。当然后来事实证明，奈飞高估了网速的提升速度，又多等了五年。

但这个事用咱们频道的话说，奈飞它不是从商业模式层面、而是从商业的基础设施层面来看待这个事情，所以这并不是一个在邮寄 DVD 和流媒体订阅这两种商业模式之间做选择的问题，而是要判断在数据传输这件事上，互联网它到底会不会替代邮政系统成为新的基础设施的问题。问对了问题，这个事情就变得简单了很多——相信任何有理智的人都会判断互联网更适合传输数据。

所以在我们看来，从邮寄租赁 DVD 到流媒体，似乎是一个业务上的突变，但是从奈飞的角度来看，它其实是一种渐变。

怎样理解视频行业

那么奈飞转向流媒体之后，要如何继续增长呢？既然踩到了商业基础设施转变的红利，下一步就应该把这个红利最大化。那如何才能最大化地享受这个红利呢？其实和 DVD 时代一样，还是那两件事：优化用户的体验、扩大用户的群体。

那么流媒体应该如何优化使用体验呢？网站好用是一个基础了，更重要的是要让奈飞出现在更多的屏幕上，如果用户使用电脑、电视、手机都能看奈飞，那使用体验肯定比只能在电视上要好。

另外呢，用户付费订阅的最终目的是什么呢？是看电影和电视剧，对吧，内容是最核心的需求，所以奈飞判断这个行业里面最核心的战略资源不是别的，就是独家版权的内容。很多公司会把什么乱七八糟的资源都叫做战略资源，但实际上只有那些能给你产生竞争优势的资源才能够叫做战略资源。

比如说一个城市最繁华的商业街的店铺，常常是战略资源，因为资源有限，你占了别人就没有了，这不是说花钱就一定能够买得来的；再比如说我国拥有一个巨大的消费市场，这个市场本身也是一种重要的战略资源，有一些国家人没有那么多、市场也没有那么大，那些人比较少的国家他就算花钱他也买不来这么大的市场，这个大市场能给我国的经济发展带来持续的竞争优势，所以这个市场是战略资源。

原创内容与增长

奈飞为了积累独家版权的资源，就决定自己拍电影和电视剧。目前他的增长点有三个：第一是用原创的电影抢电影院的观众，第二是用原创的电视剧去抢电视的观众，第三是用原创的电影和电视剧去全世界各地抢观众。

先说第一个电影院市场。美国的电影行业有过一波并购潮，并购的目的是为了增加电影拍摄的能力和渠道发行的能力，核心思路就是大家都觉得说影视公司只要规模越大，它的竞争力就越强。

但是大公司的问题是，它必须挣更多的钱才能保持利润率，那如何才能有效地挣钱呢？好莱坞多数公司的选择都是减少每年拍电影的数量、集中精力打造爆款，因为每一个爆款的利润可能抵得上 100 个普通的影片。那打造爆款的方法是什么呢？咱们之前聊起吉卜力动画工作室的时候，讲过宫崎骏电影的宣发策略，基本上是同一个思路：铺天盖地的广告宣传，加上全世界各地电影院同步上映，弄得好了上映首周末两天就能回本，只要电影成功了马上安排续集，同时开始销售各种电影的衍生品和电影主题曲音乐 CD 等等，等到电影的热度逐渐下降了、卖得也差不多了，这时候续集就可以上映了，所以只要打造出有影响力的 IP，这整套赚钱机器就可以反复地运转。

但是好莱坞的这个模式是有先天缺陷的，就是大家都不想冒风险尝试非主流的选题和风格，于是每一部影片都越来越相似，差不多的剧本结构、差不多的价值观、差不多的热闹场面。

所以如果我们把整个好莱坞看成一个产品的话，那好莱坞的反面，也就是说展示多元文化、展示多样的故事和风格的电影，其实是一个市场上的空缺。

于是奈飞拍原创电影和电视剧的策略，就不是把好莱坞卖给全世界，而是把世界各地多样化的故事挖掘出来、包装好再卖给全世界，比如说一个哥伦比亚的故事原型，可能会放在西班牙制作成电影，最后在德国火起来。

传统上电影院的运作方式是和院线大片深度绑定的，电影院追求的是在有限的时间内更高的上座率，这个目标也和好莱坞大片的追求是一致的。但是奈飞没有上座率这个压力，所以可以更好地利用电影的长尾效应——如果一部好电影上映了十年之后，还是有很多的会员在观看，那么这部电影就给奈飞带来了持续的长达十年的价值，所以奈飞实际上比电影院更适合发行那些小众的、需要慢慢培养口碑的电影。

奈飞的第二个增长点是电视剧市场。传统上电视剧通常是在电视上观看的，而电视是一种线性的观看体验，你看电视的时候只能在电视屏幕上看到标准化的内容；而流媒体是按需播放的体验，你可以在任何屏幕上看到个性化的内容。这些年电脑、手机、智能电视这些连上网的屏幕越来越多，电视的市场份额一直都在被互联网的视频抢走，电视的收视率太低了，甚至电视那 750 兆的有线带宽和无线空中频谱，都有可能被重新分配给互联网，进一步扩大互联网的传输量。

最后奈飞现在第三个增长点是全球化。奈飞能够快速地全球化，得益于它甩掉了邮寄 DVD 重资产的库存、仓储和物流，更轻的流媒体业务允许奈飞以更轻松的方式进入更多的国家来扩展业务。

现在奈飞在全世界已经拥有两亿的付费订阅用户，考虑到通常一个付费账户会在一整个家庭里面共享使用，奈飞实际付费观众应该超过 4 亿。从目前订阅者的分布上来说，奈飞 65% 的用户都在美国以外的区域，而且将来美国之外的区域的用户比例会越来越高，比如说 2020 年，奈飞在美国新增了 627 万订阅，这个数字低于在亚太地区的 926 万新增订阅，也低于在 EMEA、也就是欧洲、中东和非洲的 1492 万新增订阅。

竞争对手与娱乐市场

由于奈飞的商业模式简单好学，这几年奈飞的直接竞争对手多了起来，其中最著名的应该就是迪士尼前一年推出的 Disney+ 和 HBO 推出的 HBO Max。其中追得比较快的是迪士尼，Disney+ 上线的当天订阅人数就超过了 1000 万，你说吓人不吓人，一年付费订阅就达到了 8700 万，这很大程度上是因为迪士尼掌握的版权数量太多了。

咱们之前专门介绍过一期迪士尼，CEO 鲍勃·艾格带领迪士尼玩了一把好莱坞贪吃蛇，疯狂地收购了一批电影工作室，包括皮克斯动画工作室、卢卡斯影业、漫威、国家地理频道、蓝天工作室在内等等。有好的内容的独家版权能够吸引订阅，这件事情已经被奈飞证明了，所以在这种情况下，迪士尼进入奈飞的流媒体市场并且获得成功也是顺理成章的。

那么多了两个强力的竞争对手，奈飞应不应该紧张呢？我觉得目前竞争还并不激烈。一方面是因为迪士尼和 HBO 的成功起步，其实证明了消费者有足够的付费意愿和付费能力，很多人都同时订阅了两家到三家的服务，这说明了消费者他是愿意为了看到更多的内容支付更多的钱的，所以这里面的竞争重点不是打价格战，而是看谁能够更多地制造消费者喜欢的好内容。可能相比于迪士尼，奈飞更大的竞争对手是免费的盗版内容。

娱乐市场的竞争关系是复杂而模糊的。奈飞做的是提供电影和电视剧的流媒体，那么我们很容易判断迪士尼、HBO 是竞争对手，但看电影、看电视剧只是在家娱乐的一部分，你在家娱乐的时候还可以做什么呢？还可以看 TikTok，还可以刷一下 Facebook，还可以看小说，还可以玩游戏，所以这些东西也是奈飞的竞争对手。

而在家娱乐它又是整个大文娱的一部分，所以夜店、酒吧它也是奈飞的竞争对手。由于竞争对手和竞争关系是复杂而模糊的，整个娱乐市场又是如此的广阔，导致了在内容和娱乐领域谁也无法一家独大，大家竞争的其实是用户用来放松和寻求刺激的时间。

那么如何才能抢到更多的用户娱乐的时间呢？你需要争夺很多用户的关键决策点。比如说每天下午六七点，一个人下班回到家想要放松一下，或者感到无聊想要找点刺激，这个时候他需要做出一个决定：接下来的时间他是用来看电影，还是看综艺节目，还是玩一会儿游戏，还是找朋友出去喝酒？这个决定会直接影响他接下来几个小时的消费行为。

如果奈飞想要获得更多的这样的决策点，就需要用更优秀的内容和软件交互体验来给用户留下非常深刻的印象和情感刺激，这个印象和情感刺激必须足够的强，强到下一次用户再面对这样的关键决策点的时候还能想起奈飞来，然后在他再次使用奈飞的时候呢，又继续被强化这种印象和情感刺激。

娱乐行业它不是一个零和博弈的行业，就像我做视频的博主，你关注了别人你还可以关注我，你关注我了也不妨碍你继续关注更多的人，每一个人的选择都是弹性的、宽泛的。

所以我看到别人做出一个好视频的时候，我是应该惊慌、应该嫉妒，还是应该兴奋、应该学习呢？内容消费是一个无限广阔的市场，每一个玩家他只要做好自己的内容，都能够获得一席之地，对于奈飞这种一年拍 70 个电影的巨头来说是这样，对于我这种一年做 70 个视频的博主来说也是这样——当然这里的 70 其实是虚指啊，不用当真。

企业文化的另一面

有的观众可能看过奈飞写的那本关于奈飞企业文化的书，可能很纳闷为什么讲奈飞没有讲到那本书。那本书现在很火，提到了很多奈飞神奇的制度，比如说你可以自由地选择什么时候上班、什么时候休假，比如说奈飞没有奖金制度，但是他按照整个行业里面最高的工资标准来支付工资，比如说一个年薪一二十万的员工，他有权利替公司做决定几千几百万的合同。但其实想理解这个事，就需要理解战略里面"自下而上制定战略"的那一套东西。

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