一个视频，看懂美团的商业逻辑

现在聊美团、聊腾讯、阿里，中国这些大的互联网企业，都是很有舆论风险的，因为大家的舆论风向还是比较偏向于说要骂这些公司，然后他们也确实有很多问题，外卖骑手困在系统里，以及还没有爆出来、但是我觉得是隐患的，比如说美团对于供应商二选一，它对于商家一定是剥削压榨的，基本思路肯定是这个思路，因为它对标的企业是亚马逊，亚马逊就是典型的干这种事情的，总之它对于整个供应链都是比较压榨的，但是对于消费者还可以。

美团是比较像亚马逊的，在各方面的选择、价值观、发展路径、甚至是业务的扩展这一块。

业务扩展这一块是美团的重点，基本上我们能想到的跟日常生活相关的东西，它基本上都在做，大多数也都做得挺好的，在行业里面它整个团队的学习能力比较强，这个其实也是我们普通人能够从中获得一些借鉴的。

怎样选择新业务

美团这个团队是一个非常做事情有章法的团队，我们能看到它做的每一个选择基本上都是有思考过到底应该怎么做的。

比如说它最开始进入外卖，2013 年成立美团外卖的时候，当时的情况是啥呢，就是主要是饿了么在做。美团进去的时候也是分析了一下这个市场，首先外卖行业是一个非常大的行业，再一个呢，美团打过千团大战，千团大战是需要非常强的地面队伍的组织的，做外卖行业你也需要非常强的地推能力，你进入到一个城市，你就需要有一个地面队伍一家一家去拜访这些饭店。

他们做很多业务扩张的时候都会有一个这样的抓手，就是我进到这个业务的时候，我就已经具备做这个业务的一部分能力了，是我做其他业务建立起来的。就像说千团大战那个时候，有什么拉手网、团宝网、美团，然后还有团美——团美是后来改名叫聚美优品。几千家的团购很多都开始做实体电商，就是我既然可以团一些服务、可以团餐馆的套餐，那我为什么不能团一些实体的商品来卖。

但是美团当时就想清楚了，说实体的产品不是我们的生意，实体的产品是阿里的生意，阿里虽然现在还没有下场做，但是只要阿里做、这块市场就是他的，阿里拥有中国全量的商家，很多做团购的平台都是没有想清楚这个事情，后来聚划算一下场，就所有人全清场了。

美团当时判断外卖行业，是觉得说外卖行业很大，但是饿了么只做了其中的一小部分。饿了么主要在一线城市做，一线城市确实更好做一些，因为经济好一些、人的收入平均也高一些，大城市生活方式也不太一样，一线城市是很典型，大家下意识地去想都会觉得一线城市很合理做外卖。

但是美团觉得说二三线城市、包括四五线城市都可以做外卖，这个东西就是后来造成美团和饿了么发展产生巨大分歧的一个判断，饿了么一直坚信说二三线城市是做不了外卖行业的、市场还不够成熟，但是美团觉得可以做，这个分歧就导致了后来整个饿了么被美团反超的一个起点。

那美团当时是把所有的中国城市大概分析了一下，一线城市肯定是要做的、美团也一定要做，但是美团只要做到前三名就可以了，不需要去抢第一名，因为一线城市大家都在抢、花的钱太多了，那美团觉得划不来，他把这些资源和钱放到二三线城市，他觉得二三线城市也能做；

四五线城市要不要做，美团觉得是同样不需要花大力气的，因为四五线城市不是兵家必争之地、就不是重点，如果一个外卖品牌在二三线城市失败的话，四五线城市他自然也会退出去、他就整个公司可能就倒闭了，所以他只需要把二三线城市做好了以后，再去收割四五线城市就可以了，我再带着我二三线城市的这些体量、这些能力、这个团队，反过来再去一线城市跟饿了么打。他大概是这么一个设计的路线，就是他做每一步商业决策的时候都是有一定的章法、有一定的分析的。

后来也确实是按照这个方式，美团在二三线城市迅速扩张，饿了么就反应慢很多，但是饿了么看到美团做这个事情了之后也想跟上、也开始组织团队在二三线城市开始抢，但是毕竟你要慢一些。因为外卖行业他们也发现一个典型的特点，如果有个地方已经有外卖品牌在做了，后进去的人要获得这些用户的话，成本是前面的人的五到十倍，这是一个什么、就是金字塔尖上的懒人，你做外卖行业首先你抢的是懒人的生意，他肯定是不愿意出门的，这些懒人他也不愿意再去接受、下载一个新的 APP、再去使用一个新的品牌，所以后进来的人他就占很大的劣势。大家就开始意识到这个问题，全国范围内就开始抢地盘了。

大众点评最开始还投资了饿了么，大众点评它是一个餐饮的点评网站、所以它是有流量的，它最开始把流量导给饿了么、然后还投资了饿了么，但是后来大众点评跟美团合并了。你想他们这是什么关系，就是大众点评投资饿了么、大众点评是饿了么的流量来源之一、然后还是饿了么的股东，但是大众点评和饿了么最大的竞争对手美团合并了，后来大众点评跟美团合并了以后，就把饿了么的流量给切掉了，所有的流量就导向了美团，美团管这个叫"新美大"，就是新的美团和大众点评合并的公司。

从外卖到酒店

它进外卖行业是这样，它进其他的、比如旅游行业也是。我们会觉得它到现在都跟旅游联想不上，总觉得美团就是点外卖的，但是它现在酒店的间夜数（简单理解就是每年卖出去多少个晚上的酒店）已经超过了携程系的总和——当时携程和去哪儿合并了，他俩现在是一家，然后携程、去哪儿、再包括什么同程啊、什么艺龙啊、什么其他的这些所有的加起来都不如美团。

它最开始进酒店行业的时候，那个时候携程不是开玩笑，携程是中国互联网非常非常元老的一个公司。他进酒店行业也是有一定的思考和章法的：因为他的外卖业务、团购业务都是基于某个城市本地的，就是本地的一个消费者我用美团，我一定是在购买我们本地的某种服务，对吧，我不管是去 KTV 团个券、还是去餐馆吃一顿，都是我在使用本地的服务。那个时候美团就琢磨说，我如果要做酒店行业的话，那本地人在本地有没有住宿需求呢？

后来发现其实也是有的，他最开始的两个试点是大学旁边和医院旁边，就是这两个点都是本地人有可能在本地有临时住宿需求的，当时他们的一个很重要的产品叫钟点房，比如说我去医院照顾病人，医院旁边找个钟点房休息休息，钟点房是当时一个非常大的需求。

业务扩张的共同逻辑

他们的业务扩张有一个很重要的点，是说他通过餐饮和团购这种超级高频的业务来给其他的业务带流量。我们现在去美团的主页也能看到，第一名永远都是吃的，吃的是美团现在最主要核心，最主要核心的原因不在于说他现在做得最好，而在于说消费者吃东西是使用频率最高的一个产品，比其他所有的东西频率可能都高。但其次可能就是打车了，所以美团一定要做打车是百分之百的，美团做打车的时候大家觉得美团怎么做打车起来了，但是实际上美团它从它业务发展的脉络上来看，它是一定要做打车的，因为打车也是本地人在本地消费的一个需求。

它做的是跟阿里非常不一样的东西，他从最开始设计美团业务的时候，他就避开了阿里的战场——当然最近已经进到阿里的战场，但是这是最近，他从最开始很多年都是要避开阿里的战场的。阿里做的是以商品为中心的销售，发生一个交易的时候，产品的供应方和需求方、就是商家和消费者，可能离得很远、天南地北，但是美团做的事情就是本地、本地对本地，不管是外卖还是打车、还是现在在做的新业务买药，这些东西都是我在本地产生需求、我在本地解决，而且商家必须在本地才能解决我的需求，餐饮也是这样，它的整个发展脉络就是这样，它做本地的一切的业务。

打车是一个中国少有的日单量能上千万的行业，所以美团是一定要做的，就算亏钱它都要做，包括现在它在做打车、早年投了摩拜，然后现在美团自己也在做美团的单车、做共享单车业务，也是这个需求，不管业务本身挣不挣钱，但是它是本地的一个重要的流量来源。

所以他们把业务分成了几块：一种是消费者动、商家不动的，就是到店业务，就是你消费者去商店来购物、就餐或者是娱乐；要么是商家动、消费者不动的，就是外卖业务，就是你在供应这一端主动向消费者靠近；

再一个就是消费者在动、商家也在动的，比如说打车业务，就是司机也在到处跑、行人也在到处跑，这个时候你有需求的时候两者需要做一个匹配；然后再一个就是异地业务，就是我要去外地、然后需要在外地解决一些衣食住行的问题。

他们最开始做酒店的时候就找了一个丽江，是他最早的一个试点，丽江是一个以客栈为主要的酒店供给的地方，大城市有很多都是正经的那种星级酒店，但是丽江大部分都是客栈，客栈在那个时候和携程、去哪儿这些平台的合作深度还是不够深的，因为客栈很多都是个体在运营，美团就在中国选到了这个携程、去哪儿这些大平台它的力量比较薄弱的点来做试点，然后运营得可以、开始上这个项目组、加大投入、增加更多的人，在各个城市开始铺开。他们基本上所有的业务都是这样的路数，包括后面的打车、社区团购都是，它很多的业务都是从其他的高频业务开始往这延伸的。

打车是高频业务、餐饮是高频业务，但是有一些不是高频业务，比如说买机票不是高频业务，消费者他不是说天天都需要买机票的，他可能几个月才需要买一次，这个时候消费者如何决策就是一个非常重要的了。他为了让消费者在买机票的时候能够想到他，他需要天天把那个酒店和机票挂在美团的首页上，即使你不用、我也要不断地出现在你面前，这样的话当你用的时候你就知道美团这个地方是可以买机票、是可以订酒店的，所以他大部分的客户都是通过这种方式来的。他们在上市的时候招股书里面也写了这一点，他们会觉得多元化的业务有助于帮助他们产生更多的交叉销售的机会，就是你本来是来干这个的，但是你干这个的过程中我就产生了一个给你卖另外一个东西的机会，包括他们后面做社区团购也是这样。

然后外卖这里面一个很重要的决策点是自建外卖系统，也就是自己组织外卖小哥的网络，这个事情也是特别像亚马逊做的事情，亚马逊在商品销售领域自建了仓储和物流的网络，就是为了能够提供一个比较可控的消费体验。餐饮就更是这样，我点了一个外卖的话，我对于什么时候能吃到外卖是非常有紧迫性的需求的，这个事情你指望商家来做是不靠谱的，有的商家能做好，比如美国肯德基、麦当劳配送团队都有自己的物流网络，他可能就你外卖平台来了以后我根本就不跟外卖平台合作，包括在中国也是，肯德基他也是自己有自己的外卖员，即使是他入驻了美团、入驻了什么饿了么什么的，他还是在这里面使用的是自己的物流团队来送。

你如果想建立一个高质量的品牌，那你这个事情是值得做的，那在美国的时候可能就没有这么大的机会，美国外卖平台一直都做得不太大，就是这些很大的品牌都有自己的网络，在外卖平台出现之前自己都已经干了这个事情了，那你让他把自己的网络抛掉，这个东西也不是特别靠谱。

能力来自学习

美团它是一个学习型的组织，这一点就是我觉得是对于个人的成长和选择来说比较有意义的一个点。就是你想他最开始进入团购业务这个事情本身，就是在他们能力范围之外的，他们最早做校内网，校内网是不需要地面团队的，你就是一个办公室有那么一些人、程序员什么的在做就可以了，有客服有运营，是一个纯互联网；

进到团购了以后，就需要大规模地在各个城市组织地面团队的能力，这个能力他们当时进入团购业务的时候是没有的，但是问题是团购是一个机会，所以他们为了抓住这个机会去培养相对应的能力，这个时候就需要很强的学习能力。最早大家评价你虽然技术能力还可以，但是地面销售能力不行，但是他后来进到外卖的行业的时候，大家对他的评价就已经是他的技术能力和地面销售能力都很强了，有这么几年的时间、大概三四年，他就把地面销售能力给建立起来了。

有很多人都会觉得说我这个事情我做不了，因为我没有能力、因为我不会，但实际上只要你学习能力足够强的话，你就可以为了抓住一个机会去学习相对应的能力，他们是为了抓住团购这个机会去学习了地面销售团队的能力，这个是需要执行能力比较强、学习能力比较强。

关键就是我觉得能力是选择的，就像我最开始去年做视频的时候我也不会做视频，因为觉得做视频这个东西是应该做的，所以才去建立相对应的能力，你做了几十期视频以后，你总归比第一期的时候水平要好，它这个是一个能力的选择问题，而不是说你先有这个能力再去干这个事情。

美团现在最主要的业务就是这几块，团购这个业务其实已经很小，最大的是外卖、但是将来应该是会越来越小，到店业务是它的第二大板块，然后再一个是它们自己归成了叫做"其他业务"，但是这里面其他业务其实现在主要就是零售业务，比如说美团优选它做社区团购。零售业务我觉得是美团应该是下一个很大的一个增长点，现在大家说起美团来可能跟零售还不太能够联系得上，但是在过个一两年、两三年，可能在接下来的美团这一个发展阶段，零售应该是它最主要的一个业务，它甚至为了做零售开始投资建设自己的物流网络、包括冷链物流网络，这是非常重资产的事情，这以前就是京东那些公司在干的事情。

规模与竞争的边界

竞争的目的是为了灭杀竞争，但是如果你的公司太大了、你同时又在灭杀竞争的话，那么这个市场的活力其实会下降。你这个独家、这个事情本身是没有问题的，就是这是很常规的一个操作，在商业上面说我愿意给你更多的扶持、我们签一个独家，你总是需要付出一点的、你只能入驻我们平台、我给你更多的扶持，这是一个很正常的利益交换，但是放在小公司身上正常，放在大公司身上它就对整个社会产生了一个比较差的外部效应、不是一个良性的发展，而且你大公司已经挣这么多钱了、市场份额美团市场份额 70% 多。

而且这都是大企业的问题，大企业其实对于我们中小企业商家来说跟我没关系，你像我们要是小公司，你去签一个什么独家，没有人告你反垄断、什么也不会有人罚你，只能说你有本事、是吧、终于签了一个独家。快递员这个行业肯定是越来越小的，各种技术手段、无人送货什么的，随着时间往前推进，这些技术越来越成熟、商业化越来越成熟，美团这些公司、饿了么，他们一定会想办法把快递员减得越少越好，这对他们来说其实是运营成本。

原视频：哔哩哔哩 · YouTube