宜家：为了省钱，我每天都在拼命花钱

本期讲宜家。

一般人对宜家的印象，主要是宜家清爽的家具设计和迷宫式的卖场，正所谓"一入宜家深似海，不买东西出不来"。宜家不仅又大又绕，而且里面长期找不到几个工作人员，这也为某些拍照网红提供了作案条件，再加上家具统一的平板式包装、好吃的丸子和一块钱的冰淇淋，只要逛过一次就会印象深刻。

但是 2018 年，宜家却制定了为期三年的转型计划——没错，名字就叫"转型计划"。那么宜家到底是一个什么样的企业？为什么被迫无奈寻求转型？

宜家的未来又会变成什么样？

低成本怎样实现

作为每年消耗全世界 1% 商用木材的家具连锁店，作为全世界第六大餐饮连锁集团，宜家被很多人从心理学、社会学、设计、营销学等等角度分析了无数遍，但是宜家所有这些繁杂散漫的特征，其实都共同指向一个目的——极致的性价比。

任何一个想做性价比的公司，无非只有两个思路：一个是提高性能，一个是降低成本，宜家的选择主要是低成本的思路。我们来看这张图，一个家具从原木到变成家具、在你们家里安装好，大概要经历这八个环节。由于家具的体积庞大、运输成本很高，所以想要削减成本就一定要削减运费。早期宜家其实都是转手卖别人的家具品牌，但是发现这样成本降不下来，于是砍掉一块运费和仓储费，自己既当零售商又当品牌商；进一步，消费者买了家具，也让他们自己拉回家安装，省了运费和安装费；再加上平板式包装的创新，让仅剩的一段从工厂到零售店的运输，成本也远低于同行。最终八个环节还剩四个。

咱们平常一说削减成本，很多企业的第一反应就是裁员、降低员工的福利、缩减公司开支、跟上游供应商吃饭喝酒拉关系谈价格，但实际上更有效的方式，是建立一个更低的成本结构，在这种结构下你不需要付出额外的努力，就可以获得额外的收益。

同样的思路也出现在宜家卖场的规划上：零售店成本的大头是房租和人工，为了降低房租，宜家选择便宜的郊区，可以花更少的钱获得更大的店铺，而且所有的宜家都是买地皮加盖房子的模式，砍掉房东这个赚差价的中间商。

这样做确实降低了成本，但是战略选择的本质是取舍，选择了低成本的结构，就要付出相对应的代价。比如说自己盖房子，就消耗了宜家大量的资源，导致业务扩展缓慢，每年新开店的数量都是一位数；再比如说店内的工作人员少，导致消费者不但找工作人员咨询问题都很困难，还得自己去仓库区取货，消费者毕竟还是懒的，这些都降低了用户体验；再比如说把店开在郊区，增加了消费者的时间成本，损失了不少用户。

于是宜家为了让愿意大老远跑来的那部分用户多买一点，设计了迷宫式的卖场，让你逛一次就必须看完宜家所有的商品。中间肚子饿了就跑出去吃饭，一吃饭就不回来了，宜家看在眼里痛在心里，只好继续打补丁，开始提供餐饮服务，不是为了挣多少钱，主要的目的是让你在店里就能吃饱，然后继续购物。早期的宜家甚至在旁边还提供了宾馆住宿和游泳池，意思是让各位大爷第二天再来玩。这些著名的细节看似是精心设计出来的，其实都是无可奈何，最初宜家的战略选择就直接导致了后面必然会出现这些漏洞。

规模与设计的配合

经过上面一系列组合拳打下来，加上越滚越大的规模经济，宜家的成本远低于同行，在低端家具市场基本碾压。早期宜家就因为价格太低，被瑞典的家具同行联合抵制，哪个供应商敢给宜家供货，反宜家联盟就拒绝从这个供应商这里进货，个别胆子大的供应商也只能晚上偷偷地给宜家送货，供应商还不敢打上自己的牌子，收货单上也要伪造送货地址，后来甚至连各大家具展销会也不让宜家申请展位。被同行持续打压的宜家生存艰难，迫不得已开始从国外寻找新的供应商，反而导致了供应链迅速国际化，后来以更低的价格打垮了反宜家联盟。

另外北欧的家具设计风格，也是宜家的重头戏。很多人说起北欧设计风格，都感觉是高档、简约、低调、奢华、有内涵，其实包括北欧风格在内的众多现代设计，都是来自于包豪斯的一众大神当年为了解决战后全民都缺钱的问题提出的设计方案。也就是说，这本来是专门为穷人提供的设计方案，为什么那么简约？为什么家具都是几何形状的排列组合？因为这样便宜。单纯地从美感上来说，我也很喜欢北欧风格，但这事跟高大上绝对没什么联系，相反，跟宜家追求低端性价比的理念简直是完美匹配，直接注入灵魂。

而且家具的设计成本是很容易被大规模制造摊平的，比如说同样是一款柜子，不管你是生产 10 个还是生产 11 个，设计成本都一模一样，只要你能卖得起量，好设计的成本其实并不高，这也是几乎所有打低端性价比的品牌都会宣传自己设计的原因，比如国内的小米、名创优品，比如国外的无印良品、Zara。区别只是欧美这些主打性价比的品牌，在欧美市场确实很便宜，但是进入中国市场的时候都会碰到相同的问题——中国市场存在价格更低的竞争对手，导致他们陷入"性价比这张主牌打不响，设计这张副牌由于先天缺陷也打不响"的尴尬局面，以后讲到那些企业的时候还会重提这事，各自有所不同，却又殊途同归。

宜家也毫不例外，低端性价比这个核心竞争力在中国市场遭到了削弱，直接导致宜家在中国的扩张速度慢上加慢。

进入中国后的增长问题

1998 年，宜家正式进入中国市场，正赶上中国楼市大跃进的 20 年，无数高楼拔地而起，中国的乡村居民快速城镇化，社会的中间力量 60 后、70 后大量买房，平价家具的需求空前爆炸，本来这正是宜家大展身手的好机会，但是宜家却没有分到多大的市场份额，目前在中国总共有 34 家门店，都集中在一线城市和省会城市，至于三四五线城市，宜家表示那边的路子太远，我再观察观察。2019 财年中国区的销售只占宜家总营收的 6%。其实不仅中国区的增速不快，整个宜家的年增长也只有 5%，还不如我国的 GDP 增速，这个增长显然是有问题的。

问题出在哪呢？是市场空间不足吗、行业的天花板太低吗？家具行业其实非常庞大，而且由于每个消费者对于自己的家该装修成什么样都有着不同的想法，这就导致了行业的天然分散，床单被套、桌椅板凳、沙发橱柜、地毯餐具等等，每个品类在市场上到底有多少款式谁也数不清楚。而宜家有多少商品呢？所有品类加起来才 9500 个 SKU，放在整个家具市场只是沧海一粟，继续发展还有很大的空间。既然行业没问题，那么问题肯定是出在宜家自己身上。

降低成本与扩展渠道

宜家现在有两个解题思路，分别是进一步降低成本和扩展销售渠道。但是这一次宜家省钱的方式相当神奇——宜家主要通过花钱来省钱。比如说如何降低获客成本，宜家作为重资产爱好者，向来就是要搞就搞大，反正每次开新的宜家都是要自己买地、自己盖楼、耗时一两年，反正都这么麻烦了，不如再麻烦一点，直接盖个购物中心，让宜家成为整个购物中心的一部分，这样冲着别的品牌来的消费者就可以顺便逛逛宜家，从而提高宜家的销量，冲着宜家来的消费者也可以顺便逛逛购物中心，让整个购物中心更有商业价值，从而提高房租收入。

目前宜家总共有 45 个购物中心，咱们国内有三个，分别是无锡荟聚中心、北京荟聚中心和武汉荟聚中心，正在建的新项目还有上海、长沙和西安的荟聚中心，投资规模都在 100 亿以上。

问题是，盖购物中心这个事到底划算不划算？表面看起来是很好的思路，所需要的选址、营销策划和工程基建这些基础能力，本来就是宜家很擅长的事，但是仔细想想，就会发现这个逻辑其实有点可疑：如果宜家应该这样做的话，那商场里的其他的品牌是不是也都应该这样做，自己都去盖个购物中心？

而且购物中心是一个房地产业务，宜家是一个零售业务，购物中心会占用公司大量的资金，每建一个新的购物中心就起码少建两个宜家。考虑到目前宜家除了在瑞典占据了 20% 的市场份额，在其他的国家市场份额一般都在 1% 以下，这显然还有很大的发展空间，家居领域的账还没有打完，就分出大股兵力到购物中心的战场里，2019 年宜家的净利润 4.65%，运营效率很成问题。

类似盖购物中心的硬核操作，还有为了省电自己投资太阳能和风能的发电公司，投资逻辑是这样：不仅不用给别人交电费，还可以卖电、卖设备挣钱；自己还成立了股票债券投资基金，逻辑是不但能给宜家提供资金的流动性，还能分到股市成长的红利；同理可得支付公司、软件公司、快递公司、临时工雇佣平台、塑料回收场、金属回收场、物业、林地等等。我怀疑宜家的投资方法，就是把发票拿出来看一看，谁敢给宜家开发票，我就投资谁。

除了这种神奇的省钱方式，宜家的第二个解题思路是增加销售渠道。传统宜家的各个环节之间过度耦合，就像一台巨大的、精密的机器，想换掉哪个零件都需要深思熟虑。十年前宜家就否决了开网店的项目，不希望网店削弱了宜家线下店的流量，几年之后电商项目终于上马，仍然犹犹豫豫、扭扭捏捏、磨磨蹭蹭，只能眼睁睁地看着别人赚钱。当一个曾经给自己带来成功的东西受到挑战时，任何企业和个人其实都很难接受。

2018 年宜家痛定思痛，制定了三年转型计划，电商销售立刻猛增 46%，也幸亏宜家终于反应过来了，在新冠疫情爆发之前建立了初步的防御能力。我家附近的 Costco 就是这方面的反面典型，平时不做好线上网店的基础，疫情期间居然跟我说来不了门店的话，可以给他们发邮件，描述自己想买的东西，写上我想要几斤排骨、几斤大米，然后由他的工作人员回邮件确认订单和支付方式，30 多年前的服务方式都拿出来招呼客户，我也是服气了。

宜家的三年转型计划除了开拓线上渠道，还在线下渠道做出突破：宜家开始在市中心开小店，第一次进城难免有些紧张，但是这个探索还是卓有成效，开拓了宜家以前接触不到的消费者和人流量，因为在市区居住的很多年轻人连车都不想买，到郊区那么远的地方买家具还得自己拉回来太麻烦。市中心的小店一方面增加了餐具、花瓶这类小件家具产品的销量，还提高了宜家品牌的曝光，每个店面本身就是活广告，而且还能为线上网店引流、增加大件家具的销量。

当然了，大佬身为重资产的爱好者，必然会再配套搞一个市区商用店铺的房地产业务，仍然是先买店再开店的模式，这样如果新店开得走就省租金，开不走就租给别人挣租金，一举多得，稳如老狗。

性价比的边界与未来

宜家贯彻始终的战略是低端高性价比、大批量生产的家具，77 年的历史证明了这个战略的可行性。但是一个好战略的反面，不是一个坏战略，而是另外一个好战略。柔性制造为家具行业带来了一个前所未有的新机会，就是生产低端高性价比的、定制化的家具产品，这种全新的可能性意味着，想要便宜的价格不一定非要大批量，为每个人定制的产品也有可能会变得很便宜。

比如说，如果你有一面墙想做成书架，宜家的 Billy 书架虽然很便宜，但是尺寸未必合适，无法正好塞满你整面墙，定制的话又太贵；但现在你完全可以输入长、宽、高、隔板的数量等等参数，由机器自动计算所需要的零件、自动切割所需的木材、自动打包后由物流送到你家里。

设计师设计的房间之所以会好看，一个重要的原因是设计师把整个家当做一个整体来思考，而消费者去宜家自己购买家具的时候，多数人是无法准确地想象出所有的家具搭配起来的总体效果的。我认为低端高性价比的定制家具是家具行业最有可能的未来，再配上手机增强现实的 APP、VR 眼镜，应该会对所有现有的家具业态产生强烈的冲击。对于宜家来说，相比于开购物中心、投资一些奇奇怪怪的项目，也许更紧迫的是把视线和资源投入到家具行业的未来上，可惜以宜家求稳的行事风格来看，这方面的探索真的不知道还要等多少年。

在整理宜家资料的时候，我总是有些五味杂陈的复杂感觉，一方面惊叹于宜家拖着这么重的商业模式、盯着一个目标一打就是 77 年，拒绝上市圈钱的诱惑、尊重基本的商业规律，每一个动作都有着清晰的逻辑，每一个业务细节都反复打磨、精益求精，每一个重大的决策都反复权衡、力求做到最稳；

另一方面又惋惜，大佬你是不是有点过于稳了，错过了新经济体的腾飞，错过了互联网，错过了电商，而且将来还很有可能错过大规模定制化家具，错过南美和非洲。我总是说商业世界里唯有变化永恒不变，但是不管时代在前面如何变化，相信我们一回头，总能看到这位重资产爱好者左手一只鸡、右手一只鸭地慢慢赶来。

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