为突破困境，可口可乐不惜改换基因，陌生的可口可乐2.0

本期讲可口可乐。

可能是因为这个品牌太过家喻户晓、全民皆知了，中文媒体包括英文媒体几乎没有认真聊这个公司的，大家津津乐道的都是"可口可乐的中文名字是怎么起的"这类没营养的话题。但如果有在饮料行业工作的从业人员，可能了解这几年可口可乐大动作不断。以前乔布斯就曾经嘲笑过，可乐行业就是一帮卖糖水的、没什么技术含量，但今天的可口可乐，无论从公司架构还是从商业模式上来看，都已经有了本质的改变。

百年品牌怎样赚钱

话不多说，可口可乐到底是一家什么样的公司？目前面临的是一个什么困境？可口可乐的管理层为了解题又交出了什么样的答卷？经过 130 年的漫长发展，与可口可乐相关的文件累积了太多，光《可口可乐传》这本传记就有 65 万字，外加几十年财报、新闻报道、采访、广告、宣传片，很容易让人看着看着就迷失方向。我挑出最重要的两点来介绍一下这家公司，分别是可乐的配方和特许瓶装厂。说这两件事情最重要，是因为在可口可乐这百年沉浮中，一切都在变化，唯独这两件事自打出生起就从来没有被撼动过。

可口可乐本来是作为秘方药被开发出来的。"可口"是一种叫做古柯的植物，"可乐"是一种叫做可乐果的植物，前者含有毒品可卡因，有麻醉剂和兴奋剂的作用，后者含有咖啡因，也是让你兴奋，再加上酒精和糖浆，可以说一身都是宝，病人喝完了以后你都不知道他能干出什么事了。

现在可口可乐已经没有可卡因和酒精了，但是咖啡因加糖的组合还是能让你获得双倍的快乐。好的产品是一个公司的支柱，可口可乐本身就是一条足够粗、足够硬的支柱。

特许瓶装的商业结构

特许瓶装厂是可口可乐的另一条支柱，可以说是那个时代最先进的商业模式，帮助可口可乐迅速撬动社会资源、开疆拓土。在一般人的想象中，可口可乐应该拥有大量的工厂、设备、工人，一边采购糖、咖啡因、香料，一边产出可口可乐，最后运到全世界各地销售。但真实的可口可乐公司其实是一家轻资产企业，可口可乐公司也不生产可乐，只生产浓缩糖浆，把糖浆卖给特许加盟的瓶装厂，这些瓶装厂负责兑水、装瓶、批发。这种结构让可口可乐自己把持了整个生产流程中最高利润、最高价值的环节，毛利率通常在 60% 左右，净利润也有 30%。

而那些被忽悠来的瓶装厂，看起来好像是抱到了大腿、抢到了铁饭碗，实际上苦不堪言。就拿可口可乐瓶装公司来说，名字起得好像可口可乐子公司一样，实际上是一家独立的纳斯达克上市企业，干的全是脏活累活，年销售额 40 多亿美元的情况下，去年和前年的净利润分别是挣的 1800 万和负的 1500 万，利润率竟然低于 0.5%。

这些瓶装厂一边在盈亏的边缘疯狂试探，一边还要卖力地开发本地的销售网络，市场上有点风吹草动、公关危机，还要第一时间协调下游的零售商，可以说忠心耿耿地为可口可乐保驾护航了 100 多年。

后来可口可乐越做越绝，连糖浆也不卖，只卖浓缩粉末，让瓶装厂自己去国际市场采购糖，于是连仅剩的白糖价格波动的风险也甩给了瓶装厂。1986 年可口可乐自己不知道抽什么风，也开了个瓶装厂，果然连续 20 多年经营不善，最后还是给卖了。目前可口可乐总共还有 225 个瓶装厂合作伙伴，他们在全世界范围内总共修建了 900 多个瓶装厂，我看到这个数据的时候，仿佛看到了 225 个冤大头，真是大树之下寸草不生。

增长放缓后的选择

但是大概从 10 年前开始，在这种躺赢的商业模式上躺了 130 年的可口可乐，终于有点躺不住了，因为整个碳酸饮料的市场开始逐年下滑，尤其是在北美和南美的市场，受到影响的不仅是可口可乐的业务，还包括旗下的芬达和雪碧，这些变化都很清楚地表明，消费者正在远离碳酸饮料。这让可口可乐很慌，上次这么慌的时候大概还是 30 多年前，百事可乐通过公开盲测对可口可乐的品质釜底抽薪。

看到这里你可以想想，如果是你的话你会怎么办：你虽然是一个行业的老大，但是现在整个行业有点不行了，不行的原因是消费者想喝更健康的饮料，不光是咱们中国人，老外也认为喝可乐是不健康的，但问题是你可口可乐应该怎么办？盲目地跟随流行趋势的话，人家嫌糖多了不健康，你就出无糖可乐，人家嫌咖啡因太多了，你就出既无糖又无咖啡因的可乐，照这个趋势下去，可口可乐还是可乐，最后是不是直接卖可口可乐牌苏打水就行了？原汁原味的可乐毫无疑问是有坚实的市场需求的，起码我熬夜的时候肯定会选择可口可乐而不是更健康的苏打水，但是可口可乐这个品牌绝对不能无限制、无节操地延伸下去，想做别的市场就得建立别的品牌。

走向全品类饮料

针对这个困境，可口可乐的管理层交出的答卷是什么呢？用一句话来简单地概括，就是把可口可乐变成一个饮料的品牌工厂，让可口可乐公司能够源源不断地生产出新的品牌，包括咖啡品牌、果汁品牌、能量饮料品牌、酸奶品牌等等。为了达到这个目的，可口可乐 2017 年大动干戈，裁员 1200 人，剩下的人按照敏捷开发的需求调整组织架构。敏捷开发这里科普一下，不是什么新鲜玩意，本来是在互联网圈比较流行的方法，后来很多传统行业的大公司看着不错，也拿来解决效率低下的问题，你可以理解成让团队能够快速应对变化的工作目标的一种管理办法。

比如你正在设计一款面对老年人的奶制品饮料，现在收到市场调查说老年人可能更喜欢杏仁味，那你的团队就需要立刻根据这个需求修改产品的概念、宣传语、包装的颜色、图案、瓶身的形状、材质、价格等等元素。

可口可乐要使用敏捷开发把自己变成全品类的饮料公司，但是发现自己除了可乐之外啥饮料都不懂。既然啥都不懂，那就不能不懂装懂，不能预设任何的价值观，一切从零开始，通过企业内部建立大量的品牌研发小团队，快速积累经验。这里的重点是要快，包括快速设计、快速生产、快速上架，如果卖得好就赶紧加大投入，如果卖得不好就赶紧撤回，然后快速提出一个新的饮料概念，进入下一轮测试循环。这一套内部孵化制度确实是目前比较先进的制度，从阿里到腾讯，从字节跳动到美团，都有类似的制度，可口可乐要搞的话可供借鉴的经验也很多。

经过两三年的努力，现在已经孵化了 500 多个品牌，SKU 超过 4700 个。对于有些可口可乐完全无能为力的领域，比如牛奶、咖啡，都需要协调产地的农民和牧民资源，这种脏活累活一路躺赢的可口可乐哪里有经验，干脆仗着财大气粗，直接收购几个相关的品牌拿来学习，比如说果汁品牌 Innocent、咖啡品牌 Costa、牛奶品牌 Fairlife、康普茶品牌 Mojo 等等。你要是问可口可乐这些收购到底合不合理、投资的利润有没有最大化，可口可乐只能回答你他不知道，因为他现在正在疯狂地交学费。

品牌数量与企业效率

现在可口可乐最大的风险，在于品牌爆炸之后的企业效率。简单地说，就是你得做到同样是这几百个品牌，放在可口可乐的内部，比分散在市场上的运营效率更高，否则可口可乐就没有竞争优势，利润水平也会低于市场的平均水平。那如何才能获得超过行业平均水平的效率呢？想到这里，你会发现可口可乐这个策略其实一点也不高明。饮料行业从来都是营销驱动供应链的行业，而营销往往不是跟随消费者，而是引导消费者，这也是可口可乐之前 130 年所有的广告所做的事情——把可口可乐和人类美好的感觉联系起来，比如友谊、奋斗、爱情、关怀、喜悦、共享等等。

这种关联之所以能够建立起来，是因为消费者确实是受到广告强烈影响，你说"困了累了喝红牛"，大家就去买红牛，你说"小饿小困喝点香飘飘"，大家就真的去买香飘飘，你说"累了困了喝东鹏特饮"，大家又去买东鹏特饮，仅仅是这么一个市场定位，几家公司就能打得死去活来。在饮料这种实体行业里，你搞出 4700 的 SKU，那你的兵力就被分散在 4700 的战场里，是很难获得更高效率的，这就是孙子兵法所说的"无所不备则无所不寡"。

其实作为百年老厂、品牌界的长明灯，可口可乐创造过很多拍案叫绝的营销案例，无论是联合美国总统做营销，还是在二战时期趁着给美国大兵供应可乐的机会，把瓶装厂开到全世界各地，无论是游说政府通过立法、硬生生地把可乐从饮品规定成食品，还是凭借自己可乐开山祖师的正统性在营销战里蹂躏百事可乐，可口可乐从来都是高举高打。但也许是时代变了，消费者获取信息的方式从以前电视、广播这种中心化的媒体，变成了现在社交网络、算法推荐这种去中心化的媒体，导致可口可乐手里的最后一张牌——轰炸式广告的作用也被削弱了。

可口可乐通过把自己变成一个需求的快速响应器，规避着在营销上的创新，从市场的引导者变成了市场的跟随者，两相对比反差太大，总是让人感觉有些怅然若失。

虽然从纯商业的角度上，我也看不出这有什么不好，只要不出大问题，接下来几年的营收增长是十拿九稳，做好了甚至市值翻倍也是有可能的，只是这个变成了品牌生产流水线的可口可乐，有没有给你一种似曾相识的感觉？像不像没有乔布斯的苹果——质量不行数量来凑，还是熟悉的味道，还是熟悉的配方，唯独缺少灵魂。

然而就像赫拉克利特的那句话，人不能两次踏入同一条河流，这个世界本身就是一条变化的河流，老去的灵魂渐行渐远，新生的灵魂任重道远，唯有变化永恒不变。

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