四季酒店：我拿3000月薪，就敢服务月薪3亿的客户

今天的案例是四季酒店。四季酒店比较贵，

为什么酒店这个系列要先讲四季呢？一方面是它创业的时候，行业里面普遍认为酒店行业的市场已经饱和了，都不是红海，是血海，但是到 2021 年的时候，四季挂牌的五星级酒店已经有 60 多家，是所有的品牌有史以来最多的，其他的大多数也是五星级标准，但是为了突出一些酒店的特色，就不去满足五星级酒店的硬标准了。

另外一些原因是，四季酒店这个案例给后来很多从业者做了启蒙，不管是在商业模式上还是消费者的洞察上，在酒店行业四季都是必学的一个案例，连乔布斯这么挑剔的人，出门都尽量住在四季酒店，后来苹果门店里面那个天才吧，就是想模仿四季的大堂吧的体验。

酒店的生意是什么

酒店行业咱们听起来，就是那种重资产的、大规模的，你想家里面买一套房都好几百万，酒店很多都是一栋楼，一个全国性的酒店品牌资产怎么也得几百上千亿。

但是查一下你就会发现，国内市值超过 100 亿美元的就华住酒店集团一家，它旗下有全季、汉庭、橘子水晶、宜必思等等，再往下就是锦江酒店集团，旗下也是一大堆品牌，有维也纳、丽枫、七天连锁，市值多少？就七亿美元。中国 top100 的酒店品牌市值加起来，可能都还不如一个美团或者一个比亚迪。很重要的一个原因，就在于这些酒店品牌几乎都不拥有酒店本身，他们都是贴牌代运营商，有的甚至是只贴牌、连运营都不怎么做，都是很轻资产的公司。这种全行业流行的只管品牌和运营、不管房地产的模式，就是四季酒店最开始搞出来的。

从第一家汽车旅馆起步

四季创始人伊萨多大学学的是建筑专业，因为他的爸爸开了一个建筑公司，他从小就跟着家里面在建筑工地上干活。但说那是建筑公司，其实就是一个小包工队，那个时候公司里面总共有四个人，你想，伊萨多他们父子俩，加上一个建筑工人、一个木匠。有一次他一个朋友要在高速公路的边上开一个汽车旅馆，就找他来盖房子，这是一个很小的旅馆，只有七个房间、一个办公室和一个储藏室，结果经营得还非常的不错，生意很好。伊萨多就想，就这么偏僻的小破旅馆都能挣到钱的话，如果我在市区位置更好的地方搞一个更好的旅馆，应该更挣钱。

伊萨多自己肯定是没有钱盖房子的，但是他从小就在建筑工地上面搬砖、给别人干活，其实是认识不少有钱的老板，他就去找那些人投资。但问题是他完全没有酒店行业的经验，根本说不清楚为什么他的项目能挣钱。刚开始还有很多人很好心跟他讲，说你这个项目为什么成不了，但是每次他回去琢磨几天，又跑去找那个投资人，说上次那个是不行，但是我现在又有个新想法。这种反反复复的游说持续了多久？三年多。

最后搞得大家都崩溃了，有一个人说我已经受不了了，你能不能别来骚扰我了，除非你自己先找到一半的资金，我可以考虑给你另外一半。伊萨多就又去了很多地方、见了很多人，确实没有人愿意投资，最后他从他爸、他做皮具生意的姐夫那、他姐夫的一个开药店的朋友那，总共筹集了 27 万美元，然后又去银行贷款了 12.5 万，跑到投资人那说，你看我有一半的钱了，你得给我另外一半。

那投资人一看就很无奈，说我不是这个意思，我觉得是你这个事根本就不成，而且你得去找正规的投资人那里拿钱，那个才是真正的钱，但是你现在手里面都是借来的钱。但这个投资人最后还是很不错的，履行了当初的口头承诺，掏了剩下的一半钱，看看他能搞出什么花样来。

这就是第一家四季酒店，叫做四季汽车旅馆。在装修设计上面，伊萨多认为加拿大的冬天特别的长，所以如何设计冬天的景观是一个重点，他把每一个阳台都布置上圣诞树，而且圣诞树要一直亮着，酒店里的光线非常的充足，在寒冷的环境里面制造出一种温馨舒适的感觉。

但是圣诞季毕竟就只有一个月，对吧，后面怎么办呢？他就把所有的圣诞树都垒在院子里面，垒成一个很高的、大的圣诞树，然后浇水把它冻成一个冰雕。

伊萨多从小和三个姐妹一起长大，所以比较了解女生的需求，当时旅店普遍提供的是肥皂和非常薄的浴巾，浴巾薄到什么程度？洗完澡需要两三条才能擦干，他的姐姐们出门的时候就喜欢自带洗发水和厚毛巾，所以伊萨多干脆给自己的酒店直接就配上这些，这些在现在就肯定是标配了，但是在 1961 年的时候还是一个创新。

旅店开业要宣传，但是付不起广告费怎么办呢？他决定在旅店里面开一个餐厅，只卖烤牛肉、提供非常好的烤牛肉，餐厅里面的人气和消费频次肯定是比旅店要高不少的，用今天的话说，就是能给旅店带来流量。他姐夫开药房的朋友也出了一个好主意，就是开业期间免费给多伦多的交响乐团和歌剧院的慈善活动提供场地，这个又带来了一波人气。

他们还观察到一个现象，就是当时多伦多有很多的艺术家没有地方展览作品，因为艺术展馆的门槛是比较高的，伊萨多就把他的停车场拿出来给这些人免费展览作品，结果轰动了艺术家的圈子，旅馆的停车场里面同时能挂出好几百个艺术家的作品，这种景象在整个多伦多有史以来都是第一次出现。在之后长达八年的时间里面，四季汽车旅馆的户外艺术展一直吸引全城人的目光，直到今天，多伦多市政厅都还在举办这个活动，已经成为了北美最大规模的户外艺术展。

旅店的对面是一个加拿大广播公司 CBC 的总部，当时有一个很火的直播节目，说我们可以免费提供场地，你可以把直播间挪到我们这儿的餐厅里面，因为我们这儿有更多的观众，可以现场跟你互动，节目效果肯定更好，节目组还真就跑过来录制了，这一下旅馆又多了一个卖点。

旅馆本身的体验和营销都做得非常的好，生意自然是不错的，在整个城市都非常的有名气。接下来就是要琢磨第二家酒店，第二家酒店叫做公园酒店。伊萨多有了上次的经验了以后，知道了说你先得把账算清楚再去要钱，然后就跑到丰业银行说，我要 60 万美元，银行经理说好的没问题，伊萨多就有点懵，说我第一次要钱可是要了三年，现在怎么时代变了，要钱这么容易了吗？银行经理说我知道你是谁，而且我知道你知道自己在干什么，你只需要告诉我怎么可以帮你就可以了。这种相比于评估财务风险、更加注重评估人的做事风格，为丰业银行在接下来几十年的时间里锁定了四季酒店这个大客户，一直都给他提供金融服务。

第二家酒店终于不是汽车旅馆，而是一个正经的酒店。他们选了一个没有人要的、很偏僻的地方，买了一块地，周围也没有什么人气，隔壁是一个垃圾厂，空气中弥漫着一些不太好形容的味道，后面不远的地方还有一个铁路有点吵，但是从地图上来看这个位置其实很好，方圆八公里内有 1000 多家工厂，他们就觉得这个区域将来一定能够发展成黄金地段。伊萨多就决定在这里搞一种城市里面的度假酒店，设计了 200 多个房间，有游泳池、有花园。

他们觉得酒店里面洗澡是一个非常关键的体验，洗澡的体验取决于什么呢？取决于两个因素：水压和喷头。水压好处理，在建筑上就能解决，但是找一个好的喷头花了伊萨多很多的时间，他对比了大量的淋浴喷头，最后选择了斯隆阀门公司的一款自清洁的喷头。

在酒店建设的过程中还有一个关键的任务，就是不断地要游说市政府把旁边的垃圾厂赶紧搬走，最后居然还真的成功了，垃圾厂一走，酒店的周围就真正的变成了很漂亮的公园，在建筑上面把隔音做好，也屏蔽了火车的噪音。

接下来还要解决营销问题，当时多伦多有一个叫波西瓦尔的运动员教练，他培养出过两个世界冠军、两个泛美冠军和 37 个加拿大冠军，这个人在 60 年代的加拿大是一个健身网红，自己开了一个培训机构，有上百万会员，你想加拿大总共才几个人。他参加电视节目、到处演讲，推广一些当时比较新颖的健身理念，比如说有氧运动、肌肉敏感训练，到公园酒店开一个健身房，条件肯定给得非常非常的优惠，后来这个健身房也确实在很多年里持续地给酒店带来知名度和流量，有很多市区的人都大老远跑过来健身。伊萨多又去找了城市的交通部门，把公园酒店纳入到了郊区的公交车路线里面，让来的人更方便。

虽然伊萨多在后来每次回忆的时候，都说我是在一无所知的情况下进入酒店行业的，但其实他一无所知的部分只是酒店行业过往的惯例，他在做产品、做营销的水平其实很强，解决问题的能力也很强，往往就是这种能力强、又不受到行业惯例约束的人，能够做出不一样的东西来。这第二家酒店开业之后生意也很好，而且随着所在区域的建设，周边的配套商业也确实如当初所料快速地发展起来了，土地也开始升值。

伦敦酒店与服务创新

在公园酒店经营期间，伊萨多机缘巧合认识了一个英国麦卡尔平公司的高管，于是就有了他的第三家酒店——伦敦公园酒店。麦卡尔平是英国很老的、很有钱的一家公司，也在做酒店，伊萨多就会迅速地坐 12 个小时的飞机飞到伦敦，这种反反复复地往伦敦飞持续了四年的时间，伊萨多终于获得了一次合作机会。

这是伊萨多第一次做豪华酒店了，这一次他一如既往，在产品和营销上面表现突出，做了很多的创意，比如说带门的电视柜就是他们最早发明的，我看电视的时候可以关上；在酒店里面他选择了家居风格而不是酒店风格的家具，还设计了很多不同历史时期的套房，比如说拿破仑套房、乔治二世套房。酒店的开业活动也是红十字会的慈善活动，通过红十字会和麦卡尔平公司，还邀请到了亚历山德拉公主出席。

这些听起来都很不错，高端大气上档次，但是要注意这是什么地方，这是竞争最激烈的伦敦豪华酒店战场，这些操作在克拉瑞芝、多切斯特这些历史更悠久的竞争对手看来，也就是那样。真正让伦敦酒店胜出的，是一个其他人都觉得很难突破的点，就是酒店的服务。

当时业界对于好服务的理解是什么？是更大的排场、更奢侈的装修，目的就是为了显得客人更加尊贵，其实客人真正住起来的体验是很普通的。伦敦酒店当时的服务理念，是"华贵而不拘谨的、待人如己的服务"。待人如己就是说，你想让别人怎么对待你，你就要怎么对待别人，后来基于这一个核心的理念，发展出了一整套的服务体系，成为了四季酒店全球化的关键的竞争力。这里面的难点在于解决薪资与能力的冲突，就是你如何让这些公司里面拿着最低薪水的一线服务人员接受待人如己的服务理念，而且得有能力在工作中把它实施出来，他的这套方案我们后面再说。

这套体系做出来以后是什么效果？伦敦的四季酒店开业了以后，第一年就获得了欧洲最佳酒店和伦敦最佳酒店奖。在 1970 年的伦敦，没有任何一家酒店会在晚上 10 点之后提供餐饮，冬天的伦敦下午 4 点天就差不多黑了，只有四季酒店能够保证一天 24 小时，任何时候客人只要饿，就能吃到正经的饭菜，你甚至能在半夜三点吃到新鲜的寿司，会有服务人员专门给你提供擦皮鞋、烫衣服的服务，帮客人预定什么演唱会、体育比赛的门票。

客人的需求肯定是五花八门的，因为客人本身就是五花八门的，任何酒店都不可能提前把所有东西都准备好，但是四季酒店可以对任何的需求都做出有水平的回应。伦敦酒店的成功，让伊萨多认识到，如果比酒店的大楼、比装修的话，那世界上有太多的人都比四季酒店强了，但是凭借对服务的不同的理解，四季酒店可以在豪华酒店的战场打败当时世界上最厉害的竞争对手。

伦敦酒店的建设期间，伊萨多还在推进另外一个项目。1965 年多伦多市政府征用了唐人街的一大片土地，招标建一个大酒店，伊萨多就雇用了设计师提交方案，然后落选了，但是过了几个月，之前中标的那哥们说他筹集不到足够的资金、干不了这事，伊萨多就一想再试一试。

但是他也没有钱，而且这个项目太大了，是伦敦酒店的五倍，伊萨多自己根本就没有运营那么大酒店的经验，也没有人愿意冒险投给他这么多钱。后来有一次伊萨多去蒸桑拿，看到桑拿馆有一本过期的《时代》杂志，封面人物是哈罗德·杰宁，这个人是 ITT 电信公司的老板，文章说杰宁的下一个计划是进入酒店行业，他尝试收购过别的酒店集团但是失败了，目前正在考虑收购喜来登酒店集团。

伊萨多一看，赶紧找 ITT 的联系方式，结果只找到了一个普通员工的电话，也不管了，直接打过去，说你们还在考虑收购喜来登的话，我可以给你们一个打造喜来登旗舰店的机会，然后简单介绍了一下多伦多这个项目的情况，说我们已经参与到这个项目里面了，但是没有 1 亿美元来做这么大的项目，ITT 有没有兴趣参与。电话就被辗转转到了一个高管手里，对方说很有兴趣，能不能来纽约谈一下。

然后伊萨多、他姐夫、他姐夫的朋友三个人就赶紧飞到纽约，谈了一会儿，对方说你们要不然先去找喜来登的人先聊一聊，看看他们是什么态度。三个人又往波士顿飞，去找喜来登的高管。喜来登的高管是真正酒店行业里面久经沙场的老手，就问你们三个人都是做什么的，伊萨多说我是一个建筑商，因为他当时主要的工作还是给别人包工盖房子，他姐夫说我是一个皮具商，他姐夫的朋友说我家是开药店的，对方就有点懵，说这是什么杂牌军，成分还挺复杂。

伊萨多说我们也做酒店，然后就把四季酒店和公园酒店的宣传册和经营数据拿出来，说这是我们在酒店行业的业绩，喜来登的财务总监看了一会儿，这么小的两个酒店你们居然能挣到这么多钱，然后扭头跟其他的喜来登高管说，你们要是能做出这样的业绩，那我们可就挣钱了。

这次交涉让建筑商、皮具商、开药店的三人组获得了喜来登的初步认可，下一步应该干什么呢？就是说服 ITT 掏钱，对吧，因为 ITT 正在收购喜来登，那以后就是喜来登的母公司了。伊萨多就邀请 ITT 派人去加拿大，带他们去看那个市政府的酒店项目，当然也得参观一下四季汽车旅馆和公园酒店，ITT 看完了以后觉得没什么问题，立刻决定推进项目进展，然后就开始谈合作条件。

这是一次非常漫长的谈判，从第一天白天一直谈到第二天早上天亮，最终的结果呢，是伊萨多这边以 350 万美元入股 49%，ITT 负责提供上亿美元的资金，喜来登呢负责酒店管理，酒店名字叫做四季喜来登酒店。

伊萨多这边呢，就拿着合同去找丰业银行贷款 350 万美元，到这里，伊萨多没有动用自己兜里的一分钱，在只有很少的酒店运营经验的基础上空手套白狼，硬是在世界上顶级规模的酒店项目里面占到了 49% 的股份。

战略的转变

伦敦酒店和喜来登酒店这两个项目里面，伊萨多表现出一个酒店行业里面非常重要的能力，就是通过和人打交道来调用、整合资源的能力。但是可惜呢，这 49% 的股份后来没保住，因为伊萨多这时候很贪心了，他同时在温哥华还在搞另外一个酒店，那个酒店的建设费用严重超支到了他要破产的地步，伊萨多呢就把喜来登这 49% 的股份用 1800 万卖给了喜来登，然后把银行贷款还清了以后净赚 1450 万，然后拿去填温哥华酒店的费用。

这次破产危机加上伦敦酒店的成功经验，让伊萨多意识到再这么干下去是不行的，尽管盖房子是他的老本行，但是盖酒店的费用仍然是不可控的，他需要从底层改变自己的商业模式，来杜绝将来任何的破产风险。

于是从此之后，四季酒店就不再拥有酒店的固定资产了，只和房地产的业主签运营酒店的合同，合同期都很长，平均有 60 年，四季从酒店的收入里面抽 3% 的佣金，地产的业主拿 97%，但是一切酒店的费用和销售成本也要地产的业主这边出。这些业主会找四季酒店，原因一般有两个：第一呢，是四季的运营策划能力确实是很强，四季过往的战绩已经多次证明了能帮酒店的业主挣更多的钱；

第二呢，是四季的品牌好，把一栋普通的楼变成四季酒店之后，业主再拿这个楼去抵押贷款或者是转卖，它的价格都会高很多。但是这个模式也有一个明显的弱点，就是业主可能会干涉你的运营，你想一栋房子的主人是什么人？他们一般都是还有别的生意的，当这些业主自己碰到资金周转问题、缺钱的时候，他们可能就会干涉酒店的运营，比如说要求酒店降低服务的品质、开除 100 个员工来节省成本。针对这个问题呢，四季的应对方法有两个：第一个是合同里面规定得越来越详细，后来业主几乎没有权力干涉酒店的任何运营；

第二个是跟业主保持良好的人际关系，用伊萨多的话来说，人情是酒店行业重要的资产。

四季的第二个战略转变，是只做中等规模的豪华酒店，因为它自己最关键的竞争力不是规模，而是服务水平。四季酒店的第三个战略转变是在组织内部的，就是定义和执行以好服务为目的的企业文化。要做好服务，就很自然要回答一个问题，就是你的用户他需要什么样的服务？那豪华酒店的客户需要什么呢？大家认为就是奢侈，但是四季酒店对客户的观察结论是，这些人他本身就有钱、有名、有权，对他们来说物质上的奢侈是习以为常的，你一个酒店再奢侈能奢侈到哪里去，你还能比皇宫更奢侈吗？对于客人来说，真正奢侈的是什么？是时间。

怎样建立服务能力

所以这个问题应该转换成：通过什么样的服务，能够让客人更好地度过一段时间，无论是提高他的工作效率，还是增加他的娱乐、休闲的享受。

服务和产品一个关键的区别，是产品的供给和需求是异步的，我可以去年在工厂里生产一个产品，你可以今年在家里使用这个产品，但是服务的供给和需求必须得是同步的它才能匹配，当我产生一个需求的时候，供给必须在边上，你才能产生服务。对于酒店行业来说，把服务做好的常见思路有三个：第一个是服务的产品化，就是用产品来替代纯人工，比如说用擦鞋机来替代人工擦鞋，用机器人来替代人工送餐，现在所有的高中低档酒店都在朝这个方向努力。

第二是服务的流程化，比如说有些酒店会让服务员手写欢迎的卡片，这些卡片看起来是专门给你写的，但其实都是有几个模板批量生产的，现在什么橘子水晶、亚朵这类中高端酒店就是这个思路，但是这个思路只能解决一部分个性化的问题，满足需求的种类比较少，个性化的程度也是比较低的。豪华酒店市场小、客户的复购率高，客人需要频繁地出差、旅行、住酒店，所以豪华酒店抓住这些高频客户是非常关键的。

如果你要手写欢迎卡片的话，可能会让每一个员工只给他最熟悉的那部分客人用心地写，这就需要员工的能力比较强、员工的数量比较多，四季酒店的服务人员和客人的比例大概是 1 比 1，也就是说我这个酒店同时有 500 个客人的话，那么我就会有 500 个员工在服务他们。

服务的管理上面还有一个悖论需要解决，就是如果你事无巨细地全都规定死的话，你可能会弄出这么厚、800 页的一个工作手册，但是如果你压缩到 8 页的话，那确实能记住也能操作，但问题是会缺少大量的细节，这应该怎么办呢？目前商业实践里面最常用的，就是先用少量的 KPI 控制关键点，然后再用企业文化和价值观告诉员工，应该用什么标准来判断工作手册上面没有写的那部分。

要建设以服务为目标的企业文化，首先就要确定服务的标准，对吧。四季对服务的定义有三个：第一是要提供宾至如归的服务，就是让客人感觉在酒店和在家、在办公室一样自在，比如说酒店的门童会记忆大量客户的样貌和姓名，当你到酒店门口的时候就会被认出来，就好像是在一个熟悉的社区里面；

第二点是要提供节省时间的服务，保证客人的效率；第三是要提供解决问题的服务，就是要快速地、个性化地解决客人的问题。比如说四季开创了北美酒店行业的礼宾服务，礼宾是一种高级服务员，每一个人都至少要会两种语言，大部分都会说三到四种语言，他们待人亲切、解决问题能力强。

四季的第一位礼宾叫杰克·纳吉，这个人之前的工作是给一个参议院的议员当助手，很了解美国政治环境里面待人接物的方式，他的父亲也是一个酒店的经理，所以他从小也很了解酒店的工作。他能够帮助客人预定到很难预定的音乐会或者是体育比赛的门票，甚至能订到几个月前就卖光的门票，也能处理各种政客的会面，能处理一些奇葩的要求，比如说阿拉伯王子住在酒店里的时候，还有两天要走，就问酒店说能不能帮他录一首歌，让他走的时候带走，杰克就找了一个空闲的音乐工作室、找了几个音乐人、找了一个制片人，然后制定了排练和录制的时间，在 48 小时之后，阿拉伯王子带着他自己的歌的磁带走了。

要让员工提高服务的水平，首先就需要在招聘的时候找到合适的人，四季酒店在招聘的时候最重视的是态度，而不是酒店行业的经验，因为知识是可以学习的，技能也是可以训练的，但是服务的态度是根深蒂固的。为了找到态度好的人，四季酒店招 500 个员工，可能就要面试 15000 人。

招到了合适的人之后，接下来还要提供好的工作环境，这个环境包括三个方面：第一是员工需要一个更好地激发他们能力的酒店主管，第二个是员工需要一个好的物理的工作环境，第三是员工既需要金钱，也需要获得金钱之外的其他的价值，比如说成就感、自我提升、受到尊重等等。像前面那个做礼宾的杰克·纳吉，后来还成为了美国和加拿大礼宾协会的第一任主席，这个就是帮助员工实现了个人的成就。

招到了合适的人、提供了好的工作环境，接下来还要做什么呢？就是要对员工进行足够的授权。为什么要授权呢？我们形容一家店服务好会怎么说？说服务员工作热情，对吧，态度好、主动解决问题。服务的本质、它的质量不是建立在制度管理这些理性的东西上面的，而是建立在感觉、信念这些比较感性的东西上面的，它是一个态度问题。

服务员就像是球场上的球员，上场之前你可以按照标准动作来训练，但是上场之后情况是瞬息万变的，每一个球员需要根据自己的情况自己决定什么时候跑、什么时候停，酒店的服务员也是一样的，需要一线的服务员做大量的决策，而不是管理层来做，因为管理层它是看不见客人的，他们只能通过调研报告和员工汇总的报告来了解情况，真正每天和客人接触的是一线的员工。

所以你想，如果让这些人当场迅速解决客人问题，就要给他们足够的权限，不能客人一问，这个我也干不了、那个我也干不了、我都得去找总经理来处理。

因此公司就需要把一线的服务人员当成精英团队的一员来培养，给他们设定有挑战的目标，给他们大量的培训、沟通、宣讲、反馈，员工在解决问题的过程中自己也会感受到自己的能力是在提升的，随之而来的是员工的自我认知和自尊的提升，这个反过来又会进一步地提高服务的水平，形成正反馈。这个对于企业、对于员工、对于客户来说，是三赢的局面。

四季酒店之前碰到经济危机都是不裁员的，它的处理办法是先冻结管理层的工资，然后把员工的工作时间从五天改成四天，意思就是把所有人的工作时间和工资都降低 20%，而不是裁员 20%。

但是后来大部分的股份卖给比尔盖茨和沙特阿拉伯的王子之后，碰到经济危机就开始裁员了，但是这是后话。最后贯彻企业价值观还有一个关键点，就是晋升和开除的时候，内部晋升必须要符合价值观，如果不符合的话，不管是多高的职位也要开除。四季是 80 年代开始正式建立和推行价值观，这个过程当然非常痛苦了，前前后后总共用了五年的时间，反复地宣讲和普及，找出来并且裁掉那些不认可公司价值观和企业文化的人，有一线员工，也有酒店的经理，也有总部的高管。

增长与竞争壁垒

现在四季酒店全球化的速度也不是很快，走的是比较慢，但是比较稳。他认为自己的行业壁垒有两部分：第一是酒店群的资产组合，因为豪华酒店主要是在发达的大城市，大城市里面地理位置好的地方，那个地方本身就是重要的战略资源，你占了别人就没有了；

第二个竞争壁垒是人，就是他那几万个精心挑选的、能够把企业文化融入到一线工作里面的员工。

在四季酒店的案例里面，我们也能看到一个酒店的品牌在不同的发展阶段所需的不同的能力。最开始没有人认识你，你需要一事一议，根据一个酒店的具体情况、立地条件单独分析、单独定位，不用一上来就宏观分析全国乃至是什么全球的酒店行业，用最朴素的常识就可以来判断什么是一个好产品，当然还要做好营销，这个有一点难度。

当你成功地做出来了一个酒店之后，如果想要建立一个连锁酒店品牌的话，就需要开始建设你的组织能力，你需要让客户在不同的门店里感受到相似的服务，这样他才能记忆你的品牌，他在下一次选择酒店的时候才能产生选择偏好；你也需要给多个门店打造一个人才和知识的供应系统，一个门店探索出来好经验，其他的门店也要赶紧学起来，一个门店踩过的坑，其他门店就不应该再犯第二次了。

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