小米生态链简史：你手里的小米产品，大多不是小米研发

大部分你熟悉的小米的产品，虽然贴着小米的牌子，但都不是小米自己的。比如说给小米做平衡车的公司叫九号机器人，做充电宝的叫紫米科技，做小米手环的叫华米，做扫地机器人的叫石头科技，做净水器的云米，做空气净化器的智米，做耳机的万魔声学，做插线板的青米等等。这一大坨给小米做产品的公司有好几百家，共同构成了小米的生态圈。

这里面有好几家都已经上市了，但是他们在外面的财报、公开的言论里面，都表现出一种很紧张的气氛。比如说云米和华米都是在美国上市的，财报的第一句话几乎一模一样，就是郑重声明：我们可不是一家中国公司，我们是建立在开曼群岛的什么什么什么公司——不知道是不是怕受到什么贸易战的波及。其他的那些在香港和大陆上市的没有这个顾虑，但是他们都表现出来想和小米划清关系。

那么为什么小米生态链的企业想要和小米划清关系呢？小米当初做生态链想要解决的是一个什么问题？现在又面临了什么困境？未来小米会发展成一个什么样的公司？本期讲小米生态链。

一个独特的商业联盟

小米生态链是一个很独特、也很别扭的商业联盟。小米是直接入股这些公司的，但它不是绝对控股的股东，也就是说，虽然小米对他们在事实上是有很大的话语权和影响力的，但是每一个公司在法律上、在股权上都还是独立的。这些企业除了产品是不一样的，其他地方都是高度相似的：什么商业模式、业务发展路径、战略，甚至每一个公司员工的构成都很相似，一个模子刻出来的。

有一些公司呢，名字里面直接又带"米"字，什么青米、紫米、云米、智米。这个做法肯定是一个昏招了，不知道谁想出来的，因为"米"字是小米的核心品牌资产，那么你让很多公司一起来共享你这个核心的品牌资产，是风险很大的。品牌的事，将来有机会再说。

小米生态链的企业做大了之后呢，之所以想和小米划清关系，是因为这些企业它最开始就是先天残疾的。我管这样的企业叫寄生型企业——这个没有贬义啊，就是人家挣钱比我多多了，我现在合作的企业里面也有这种类型的。寄生型企业呢，它的特点是它在经营里面是缺乏一些关键能力的，它必须要依附于另外一些企业它才能够生存。那小米生态链的企业缺什么能力呢？它们普遍缺乏的是渠道能力、缺乏品牌营销能力，甚至有的连供应链整合能力都没有，都得依靠小米。

虽然说小米也是这些企业的股东了，但按照他们自己的话来说，小米在行使一个公司的股东权益的时候，可能不会仅仅考虑这一家公司的利益，它同时也会考虑小米自己的利益和其他生态链企业的利益，这个对于资本市场的投资人来说是一个相当严重的风险。

所以上市之后呢，在对外解释自己竞争力的时候，每一家公司都会宣传说：我们给小米代工的产品的销量占比是在逐年下降的，然后我们自有品牌的销量是在逐年上涨的。意思呢，就是我们现在已经长大了、翅膀硬了，是一个能够独立生存的正经公司了。

小米为什么做生态链

那小米这一边，为什么它要搞好几百家公司呢？最主要的原因是来自于它的一个战略的判断。互联网的发展大体可以分成三个阶段：用电脑上网的 PC 互联网时代，用手机上网的移动互联网时代，也就是我们现在和未来万物互联的互联网时代。每一个时代都有成就万亿级企业的大机会，小米呢，它就想抓住接下来万物互联时代的机会。

那具体应该怎么做呢？你想要让万物互联，总共分几步？分两步，对吧——第一步是"万物"，第二步是"互联"。你首先得把大量的、能够连上网的智能硬件制作出来，然后呢，在"互联"这一步把它们连接到同一个网络里面来创造用户体验。那"万物"和"互联"这两个机会哪一个更大呢？显然是"互联"的机会更大。就像现在的苹果生态和安卓生态一样，未来万物互联的时代呢，这个世界上的智能硬件生态的数量也不会很多，应该是不会超过五个。小米想清楚这个事了以后呢，就开始动心思，想在这里面抢一个席位。

基于这个判断，2013 年的小米就准备搞互联网，但当时呢，它就只有一个产品，就是手机，所以它必须得首先保证手机的竞争力，它才能够生存下来。

如果它跑去做 1000 个智能硬件产品，那它的精力必然是会被严重分散的，最后可能不光智能硬件没有做好，手机这个大本营也可能会做不好。

后来的云米就是这样——云米最开始是靠给小米做净水设备，在小米生态链里面发展起来的，然后自己又搞了一大堆产品，冰箱、洗衣机、抽油烟机、风扇，连智能马桶它都想做，但是每一个产品它都做得不是那么的强。

小米就比较清醒了，它很清楚自己是肯定没有能力做那么多产品的。既然我没有能力，那我能不能换一个思路：我去投资很多个其他的团队，让每一个团队都专注于做一个产品，共同把小米生态的产品丰富起来。

所以从这个角度来看，小米生态链本质上是一个针对供应链的风险投资项目。既然是风险投资，那专业的事还是得找专业的人来干，所以小米就找顺为资本来一起合作投资小米生态链，因为顺为也是雷军的。顺为负责在市面上寻找合适的团队，做尽职调查、做财务分析、做投后管理等等；小米自己呢，还需要成立一个生态链部门，主要是从工程、技术、技术选型、设计这些产品和业务的角度，来评估一个生态链的企业值不值得被投资，以及投资之后小米能够带给他们哪些互补的资源和技术。

乔布斯在 20 多年前就有一个判断，说电脑是会放大摄影机的价值的：就是你光拿摄影机录一段录像，可能是没什么意思，但是如果把影片导到电脑里面，是吧，再进行调色、剪辑，形成一段有音乐、有镜头语言的完整的视频，那这个就很有价值了。也就是说，作为计算中枢的电脑，加上作为电子设备的摄影机，他俩一起使用有一个一加一大于二的效果。

现在智能家居也是同样的道理，连上的设备越多，能够创造的增量的价值和体验就越多。所以这个事是小米成立生态链的第一个目的：就是在自己能力不够、自己没有办法做出大量产品的时候，通过投资别人的方式，打造一个小米的智能硬件生态。

做生态链的第二个目的，是提高小米这个品牌的影响力，进而带动手机的销量。当时小米只有手机这一个品，生态链那些乱七八糟的周边的产品，因为它出来的时候也是贴的小米的牌子，比如说什么小米的充电宝、台灯、插线板、键盘，甚至还有背包、签字笔什么的，这些产品肯定会吸引一批非小米手机的用户。这些周边产品由于它也是经过小米品控的，质量和性价比也会和小米手机保持调性上的一致，所以周边产品更大的用户量，会增加小米这个品牌的知名度，进而降低小米这个品牌的信任成本。有一些买了周边产品的人，用着用着觉得还不错，就可能会被小米手机吸引，说试一试他们家的手机怎么样。

你可以回忆一下你自己或者是你身边其他的人，有没有先用小米周边、后来才买了小米手机的？反过来也是一样的道理，小米手机的用户它本身在用小米手机，它可能也会被小米的充电宝、空气净化器、平衡车、什么吸尘器这些产品吸引，相互形成一个交叉销售的机会。

交叉销售在零售里面是非常重要的概念，咱们在聊美团的时候着重讲过：美团是把它巨大的外卖的流量吸引到什么酒店、机票、打车、买药这些场景里面。宜家也是——宜家家居本身就有巨大的流量，所以宜家它开新店的时候，它会把周围很多的其他的地皮也买下来，因为它肯定会升值，宜家的流量大，后面它就可以通过卖地皮或者是租给别人来赚一笔钱；再后来它觉得这还是不来劲，干脆自己在宜家边上搞一个购物中心，这就是后来的宜家的荟聚中心，这样宜家的流量能够带一带购物中心的流量，购物中心其他品牌的流量也会带一带宜家的流量。

小米也是一样的思路：就是手机这个东西的消费频率是非常低的，现在中国人平均换手机的时间已经超过两年了。你想想，你再喜欢一个手机品牌，你不可能天天买它家手机，反而你可能希望它别出那么快，别老出新手机来引诱你花钱。这个时候大量周边的产品就能够增加用户的粘性，从一两年才买一次小米，变成了一两个月、甚至一两周就买一次：你今天去买个插线板，明天去你看能买个充电宝，后天去还能买个签字笔，你总有东西可买。

在这个过程中就完成了小米生态链的第三个目的，就是挣钱。挣钱分两个方面：一方面是通过产品挣钱，另外一方面也可以通过那些被投企业接下来持续的融资和上市，在这个过程中获得一个很好的股权投资的回报。

所以不管是短期、中期还是长期，建立小米生态链都是一个非常有创造性的解决方案。

联盟内部的矛盾

在小米生态链的整个设计里面，生态链企业的定位是在每一个细分市场里面打造出符合小米标准的智能硬件产品。但是随着这些企业的发展壮大，就出问题了，整个商业联盟的内部的矛盾就出来了。

首先是小米和生态链之间的矛盾。虽然说创业最开始初期，这些公司因为抱上了小米的大腿获得了一个非常快速的发展，但是没有人愿意永远给别人代工。

如果是你，你想想，你公司里面好几百号兄弟全靠小米的订单活着吗？而且小米那个定价，他恨不得一百块钱的成本他定价定到九十九，然后他希望等到他量大了以后，降价降到九十八来挣那一块钱，然后小米和生态链企业一人分五毛。因为他的商业模式就是硬件是不挣钱的，他是通过软件、通过互联网服务来挣钱，比如说他现在利润非常高的、毛利有百分之七十多的广告业务和各种电视的会员。

所以生态链企业在成长的过程中，他很快就会发现，小米这边的营收并不足以支撑这个企业的继续快速的发展。而且你和小米是靠合同来维系商业关系的，一般都是三年的战略合作协议，那到期了以后小米不跟你续约咋办？甚至万一哪天小米他自己就跑去做了你做的那个产品，跟你竞争那咋办？

以前小米的生态链的战略叫做"1 加 4 加 X"：就是小米自己这里面做一个核心的产品，就手机嘛，然后再加上四个关键的产品——小米的音响、电视、路由器和笔记本电脑。之所以这些产品是关键的产品，是因为这些东西都是入口级别的，都是其他产品的入口，或者用户交互的入口；其他的产品，除了这"1 加 4"之外，通通都交给生态链来做。

但是后来小米自己的能力增强了，就开始忍不住往生态链蔓延。华米就是这样，最开始给小米代工，然后后来自己也做了自己的品牌，叫做跃我，后来小米自己也跑去做了智能手表，那么就形成竞争关系了。这些生态链企业的产品做得越好、成长的规模越大，心里的不安全感就越大，每一个人心里都会问自己一个问题：就是除了给小米供货，我这个公司还能干嘛？那还能干嘛呢？最容易想到的答案就是给自己再做一个其他的品牌。

比如说石头科技，是吧，本来是给小米代工做扫地机器人的，现在自己再做一个自己品牌的扫地机器人，那不是顺手吗？重新设计一下外观，是吧，小米用白色的那我就用黑色，功能和交互调整一下。

但问题是，智能硬件的更新迭代它后面靠的是技术研发驱动，就是你研发优化了一个结构、优化了一个技术难题、申请了一个专利，比如说你把吸尘器的功率变大了一点，或者把噪音降低了一点，那你是不是就可以用在下一代产品里面了？

那么问题就来了：你这个技术专利是先用在你自己的品牌上面增加你自己品牌的竞争力呢，还是先用在小米的产品上？这就很麻烦。

一个生态链企业除了和小米之间有矛盾，它和其他生态链企业之间也可能会有很多矛盾。因为这些企业的基因都是差不多的，都是做智能硬件产品，用的也都是小米的方法论，大家还都是在一个大行业里面，产品的技术壁垒也都没有那么高，只要你想做一点什么别的产品，那就很有可能和其他的兄弟企业产生竞争。

比如说云米科技啥都做，甚至还想抢小米的生意，做硬件智能生态。整个小米生态链内部、外部的竞争关系，未来也肯定是会往越来越复杂、越来越激烈来演变。

小米下一步怎么走

那么作为组局的老大，小米应该怎么办呢？小米的解题思路是：你们自己爱怎么打怎么打，我小米不跟你抢那点智能硬件的小利润，我要想办法进一步地平台化，让小米生态链未来不仅仅是容纳你们几百家，而是能够容纳几千家、几万家智能制造企业，甚至是互联网企业、金融企业，你们都可以加入到小米生态链里面来。具体做法有三个：第一是建立通用的技术平台，第二是进入生产制造环节，第三是在用户端加强互联网业务。

建立技术平台，就是小米要多研究跨品类的通用技术，这样的话你不就可以把你的专利授权给到更多的企业了吗？同时还能够把小米自己现有的一些技术专利授权出去，充分发挥一下剩余价值。

进入生产制造环节是什么意思呢？小米走的是性价比路线，它是想从生产环节就整体提高小米生态链的效率、降低成本。因为这些生态链企业包括小米自己，擅长的都是定义产品、设计产品，他们都不擅长生产产品，生产产品的环节还是要找专业的代工厂。

但是现在小米觉得说我还能够再深入一些，直接跑去优化设备商和生产制造商的效率。小米干了两件事：第一个是自建工厂，比如说北京昌平的自建工厂就规划了每年一千万台的手机产能，按照小米现在每年一亿多台的销量来说，这个产能肯定是能跑满的。我认为小米自建工厂是相当有道理的，它和苹果不一样——苹果就算再大它也很难去自建工厂，因为它的关键价值就不在生产制造环节；

但是小米追求的是性价比，如果说它能够通过深入供应链环节进一步增加工厂的效率，这个是有助于性价比这个关键属性的。但是小米毕竟在生产制造环节是比较弱的，经验比较少，刚进入这个领域，你如何才能够在别人的基础上还要再做出优化呢？小米就又干了第二件事，就是成立小米长江产业基金，里面有小米自己的钱，也有政府的政策引导基金，还有其他基金的钱，总共有上百亿，专门做上游生产制造环节的投资，比如说投资专门做机械臂的、专门做模块化的生产线的公司。这样小米就撬动了大量其他人的钱来帮助小米完成它自己的目标。

以前我们一般是认为说，这个市场上谁最大呢？就是资本最大，因为谁出钱谁说了算，人才你再牛你也是资本家雇来的，所以我们管人不叫人，我们管人叫"人力资源"，就像其他的什么矿产资源、机器设备资源一样。

但是现在很多时候这个关系是反转的，特别是特别有能力的创业人，他都是相当稀缺的，那些经过验证的、已经在成功的项目里面退出的连续创业人，后面都有很多钱排队等着。

所以有的时候资本反过来会变成人的工具，小米就是典型的把资本当成工具的企业——不管是他用投资的方式做小米生态链，还是来优化生产制造环节的效率和成本，他都是把投资变成了解决商业问题的方法。

战略背后的资源与能力

我们给企业制定战略的时候，一般都需要寻找一个公司内部的资源能力和外部机会的匹配，也就是说先看看我自己会干啥，再看看我会的这个能力能够抓住外面什么样的机会。个人的发展也是一样的，就是你做出的每一个重大的人生选择、你给出来的解决方案，不但体现了你个人在那个时间点对整个世界的判断，而且还体现了你过往的人生经历。

乔布斯在做电脑的时候，就把多年前学的书法课的知识和审美用在了苹果电脑的界面设计上，那个阅读体验就是比 Windows 要好很多，这就是见识和知识的积累落在了产品上。四季酒店的伊萨多创业的时候要开酒店，马上就想到去找以前在工地干活的时候认识的那些老板来融资，这就是把资源关系的积累用在了他的行动方案上。

迪士尼在拍自然纪录片的时候，就想起来说把以前给儿童讲故事的情节，套到那些什么海豹、狮子这些动物身上，用讲故事的方式来展现动物世界，奠定了现代自然纪录片的拍摄手法，这个就是把技能的积累落在了作品上。

一个人的内部的资源能力和外部的机会，哪个重要呢？制定战略的时候应该从哪一边先入手呢？这个问题还是困扰我相当长时间的。后来毛泽东的《矛盾论》给了我很大的启发，他说一个组织或者一个国家可以拆分成两部分：内部矛盾和外部矛盾，其中内部矛盾的重要性大于外部矛盾的重要性。

比如说研究历史的人，很多人会宣传那种地理决定论，你肯定听说过：就是说中国地理环境东边是大海，西南是喜马拉雅山脉，北边啥也没有，所以跟外界的联系就比较薄弱、比较麻烦，要么是走西北的丝绸之路，也不是很好走，要么就是出海下南洋，那边也没啥东西，地理上就相对封闭，这就造成了中国独特的社会经济文化的形态。那这个有没有道理呢？

当然是有道理的，但是这是最大的道理。今天的中国和 40 年前的中国相比、和 140 年前的中国相比，在地理上、在气候上有很大的变化吗？没有。

但是社会的面貌多次发生了剧烈的变化，驱动这些变化的最重要的原因是什么呢？这个原因是在中国的内部还是在中国的外部？这还是得看每一个历史时期、每一个阶段，中国人到底想干什么事。战略呢，当然是要对外部环境做出回应的，这是必须的，也是必要的，但是在这个基础上，还是有很多条路可以选择的。每一个人、每一个公司、每一个国家该往什么方向走，他还是自己选的。

所以现在 2023 年了嘛，不管你去年是好是坏，今年的路都还是全新的路，你还是可以重新规划目标，让坏的变好一点，让好的变得更好。这就是内部矛盾的重要性大于外部矛盾。

好，关于小米还有一个话题，就是小米的方法论。这里面包括两部分，一部分是关于商业模式的，一部分是具体小米做产品的方法。这一套方法，后来在做小米生态链的时候也是复制到那些企业的方法。其实按照雷军的说法，小米做生态链最直接的诱因，就是想验证一下小米的方法在做其他产品的时候到底能不能行。

但是这个方法业界知名度已经比较高了，流传非常的广泛，比如说什么"专注、极致、口碑、快"，比如说"铁人三项"，只不过很多人听说过，但是不清楚背后的原理，那些已经知道的人、甚至是已经在工作中实践的人，就当是复习了。

不过还是提醒一下，任何方法论，包括我们讲过的任何的战略选择，都一定是有前提条件的，是很难直接照搬到你那里就用了。比如说雷军做小米生态链算是创新了，那他创新的前提条件是什么？是在软件行业干了二十几年，积累了大量的产品的能力，也积累了大量的思考，所以对行业的发展方向有一个非常明确的判断；金山上市之后他又退出，积累了资金，然后又做了几年的投资，积累了投资方面的能力、资源和认知；最终所有的这些积累，在解决小米问题的时候通过创造性的思考整合起来了。

那你如果没有那些前提条件，你直接按照他的方法、按照他的做法，甚至在你自己的行业里面弄一个什么大米生态链、野猪生态链，这个就不太行。

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