一个方法打破垄断，清华大学为什么抛弃知网？
知网靠什么获得竞争优势？清华为什么转让同方？从论文数据库、垄断与技术转化的关系，讨论这家公司以及它背后的商业结构。
总的来说，知网这家公司不太符合我的审美。它确实获得了一些利润，但是集团公司的效率不高、成本高得离谱，不但吃掉了所有的利润，而且连年亏损；拿了清华的技术资源，也没有很好地做好产品化；经营过于分散，子公司列表太长，缺乏有效的战略。去年还说我们要跟清华血脉相连、做好学研载体，今年又变成了全面落实中核集团的科创示范区，这些东西其实跟一个公司的战略都没什么关系，整个公司目前就是一个错误。
今天聊关于知网的三个问题。第一个是翟先生之前著名的灵魂拷问——知网是什么东西；第二个问题是如何破坏知网的商业模式和它的竞争壁垒；第三个问题也是这两年正在发生的，清华大学正在抛弃知网，清华大学为什么要抛弃知网。为了回答这些问题，我们首先得理解知网和他的母公司同方集团到底是怎么运作的。
知网为什么有垄断地位
很多人看了新闻文章，就觉得这个事太不合理了，主要是学生、教授、科研人员发论文要交钱，他们看论文也要交钱，甚至是他们看自己的论文也要交钱，那么你平台在中间好像也没干什么事，就躺着赚钱，这个大家就觉得不太合理。
另外一些人可能想得比较深一点，就是说这些论文背后代表的其实是一系列的科研项目，这些科研项目是国家付钱做的，国家的钱是哪来的，是人民交税交的，所以你知网也没做什么贡献，躺赚就躺赚吧，每年还要再涨价，涨到现在连中科院都受不了了。
所以有人就找来知网和各个大学之间的收费的金额，说你看北师大一年订阅费200多万、清华大学一年180多万，你看他多黑心。
这个事还挺奇妙的，就是清华大学他自己就是知网的大股东。清华大学2020年和知网母公司同方集团的关联交易有5000多万，相比之下，这里面的180万的订阅费好像也不算特别大的占比，就算是贵，那也是人家自己左手倒右手的事。很多人说我们联合起来不写论文、不投稿，那知网肯定就不行了，这个也是有点因小失大，而且也是完全不可能发生的。整个科研体系那么庞大，有很多的人、很多的资产、很多的预算在里面，科研人员他为了自己的切身利益，或者是为了他的目标理想，他也不可能说就不发表论文了。
那如何才能破坏知网和竞争对手之间那种不对等的竞争壁垒呢？文献数据库这个行业，目前是一个关于话语权和谈判能力的行业，就这个行业太小了，大学的需求又高度地同质化。最开始比如说市面上有知网、万方、维普这么几个选择吧，那大家肯定会选择数据量最多的一个，但问题是如果大家都选这一家的话，那么这个流量他就会变得特别的大，他反过来就会对期刊有更大的话语权。这里面数据库他自己是没有能力直接面对几百万上千万科研人员来签授权的，他只能通过跟期刊来签约来获取文献，那期刊关心的是什么呢？他关心的是期刊自己的评级、他的论文被引用的次数，那数据库读者越多，他就越有可能被引用，那期刊就越愿意加入。
随着更多的期刊加入一个数据库，就会反过来增加这个数据库对大学的吸引力，然后形成一个网络效应。这个时候数据库作为中间商、或者是作为平台方，对双方的话语权都会越来越大，他可能会跟期刊签一些独家的协议，甚至是自己直接去创办一些新的期刊。因为学科本身也是在不断地变化、不断地分化的，随着人工智能，比如说云计算、区块链这些新技术的发展，这些相关的领域就产生了新的专业期刊的需求，这些数据库可能会联合一些专业机构创办一些新的期刊，那这些期刊当然是独家刊登的了。就像爱优腾这些视频网站，是吧，他们如果参与拍摄了一些综艺节目，那肯定是只在他自己的平台上播放，这就又进一步地巩固了他的垄断地位。
国外的期刊出版集团爱思唯尔，就是这么发展起来的。爱思唯尔同样是贵得要死，而且每年涨价，同样是有很多科研人员每年出来口诛笔伐，也不断地有国外的一些研究机构和大学说那我就不续约了，但是有什么用呢？哪怕你停用一个月，那教授和学生也受不了，最后那些不续约的吧，他还是要续。
我认为这种骂他两句、或者说不续约，都没有打到关键的点上，关键点是什么呢？是论文不能被数据库独家垄断。爱思唯尔就是期刊出身，后来他做了数据库，就获得了垄断地位，期刊和数据库只要是一家人，就必然发生垄断。
打破垄断的思路呢，就是不能让数据库进入期刊行业，或者说是不能让期刊和数据库签一些独家协议，只要期刊和数据库是一家，就必然产生垄断。
我们希望的是：一个数据库，他不要通过网罗更多的文献来获得竞争优势，而是大家的文献数量都差不多，而你通过给一些大学呀、给科研机构啊、给科研人员提供更好用的体验，或者是其他的增值服务，来获取竞争优势。
另外知网比爱思唯尔还是差不少的，爱思唯尔是真正的刚需，知网主要收录的都是一些中文的文献。目前科研人员除非要做一些非常本土化的研究，大部分人还是泡在英文文献里的，发论文呢，也是能在英文期刊上发表肯定是优先在那些期刊上发。那中文文献这一块呢，虽然万方、维普它的量没有那么大，但是合起来也能够对知网形成一个90%多的文献的覆盖率，所以停用知网，其实对中科院的影响是有限的。考虑到中科院的江湖地位呢，反而它对知网的业务影响可能要大一些，因为榜样的力量，连中科院都不用了，你说你再去找其他的学校谈续约，是吧，你别说涨价，你能维持原价就不错了。
清华与同方的关系
清华大学呢，虽然现在还是知网的股东，但是这两年是正在抛弃知网的，确切地说是在抛弃知网的母公司同方集团。同方呢，之前一直是给清华大学做技术转化的，就是清华大学会不断地产生一些技术研究成果，新的技术啊、新的专利啊，需要有人把这些东西变成产品。同方的成长离不开清华大学，甚至有很多同方的高管就是清华大学的人，比如说同方的监事会主席就是清华大学之前的财务处副处长，同方的副董事长呢同时也是清华控股有限公司的副董事长，有一些董事，职业就是清华大学的教授，大概就是这么相亲相爱一家人的状态。
但是直到2020年，清华大学把自己手里大部分的股权都卖给了中核集团。
清华这个决策是对的。因为要做好技术转化这个事情，需要四个关键的能力：第一个是技术能力，第二个是产品能力，然后是营销渠道能力，然后是大规模的生产能力。清华大学掌握技术研发能力，这没问题；批量生产这个事呢，国内有很多代工厂都可以做；
所以在技术转化这个事情上，清华大学最重要的是他不掌握的另外两个能力——产品能力和渠道营销能力，尤其是产品能力，因为你光有技术是不行的，人家没有办法买啊、没办法付钱，如果做技术转化的话就浪费了，所以需要有理解消费者需求和市场规律的人来运作这个事情。本身同方呢，应该是在这个领域大展拳脚的，拿到了这么好的技术资源嘛，但是直到现在，同方也没有把这个事做得很好，大多数的技术转化的产品仍然停留在2G的行业，就是依靠政府采购过日子。
同方的业务与效率
目前同方的业务呢，有三个部分，分别是数字信息业务、民用核技术和节能环保，那知网属于他数字信息业务的一部分了。去年知网的营收是12.9亿，毛利53%，这个很多人一听就觉得这个利润太垄断了，但是还有更暴力的地方，我查了一下同方集团去年光是拿各种各样政府的补助，加起来就拿了将近2.5亿。
那这个公司是不是很挣钱呢？查出来一看呢，知网这个业务实际上净利润只有15%，而整个集团居然是亏损的，前年亏了2.4亿，去年亏了2.9亿，你想想他这个运营效率。
那他挣了这么多钱都上哪去了呢？他花钱的地方可多了去了。他的子公司多到什么程度呢？多到我看一遍他的子公司列表头皮都发懵。这个同方集团除了知网，还做了软件开发，还在好几个城市做了信息技术的创新基地，针对科研人员的人力市场还做了一个服务数据库，还做了一个算力的服务平台；
民用核技术这块呢，他其实主要就是毫米波人体检测仪了，其实就是在机场啊、地铁站啊、火车站啊这些地方用的一些安检设备；然后还制造小型航标船，还维修舰船，还生产各种各样的灯光照明设备，他还承包施工项目，做供热项目，做地铁信息监控系统，做节能改造，运营了一堆污水处理厂，还做股权投资，做银行业；
更夸张的是，他还在国外投资了一大堆，什么波兰、澳洲、美国、土耳其、新加坡、巴拿马、巴西、阿联酋、老挝、印度、摩洛哥、秘鲁等等等等地方，他都有子公司。
我们以前说，有句话叫做大做强，但是往往做大跟做强是两码事，做这么多事，业务可以说是做大了，但是连年亏损，可以称得上是做大做弱。现在同方的市值是137亿人民币，注意这个公司的净资产有159亿人民币，也就是说这个公司的经营和管理，糟糕到成为公司负资产的程度，具体有多糟糕呢？糟糕程度等同于负22亿的资产，效率低得一塌糊涂，财务费用高得吓人。其实没有任何一个公司能够同时理解这么多行业，这个结构本身就是有问题的，清华大学抛弃他，也是完全理性正确的选择。
技术转化可以怎样做
对于清华来说，重要的是建立一个更加有效的、更加市场化的技术转化机制，把有潜力的一些好技术，给到那些真正的、有创造力的企业家手里，让他们把这些技术做成符合用户需求的好产品，让他们用他们的营销能力告诉全世界，说我们这里有多少好东西。
甚至可以考虑联合一大堆的学校或者是研究机构，建立一些技术转化的联盟，也增加一下这些好技术在整个技术转化行业里面的话语权。美国大学的技术转化总是只能拿到1%到3%的股权，但是好技术其实可以高一些，让技术更容易找到市场，也让企业家能够更容易找到好技术。这应该是一个多对多的结构，而不是清华对同方这么一对一的结构，把各行各业的技术落地工作交到一个企业那个地方，这个本身就是不太靠谱。
总的来说，知网这家公司不太符合我的审美。它确实获得了一些利润，但是集团公司的效率不高、成本高得离谱，不但吃掉了所有的利润，而且连年亏损；拿了清华的技术资源，也没有很好地做好产品化；经营过于分散，子公司列表太长，缺乏有效的战略。去年还说我们要跟清华血脉相连、做好学研载体，今年又变成了全面落实中核集团的科创示范区，这些东西其实跟一个公司的战略都没什么关系，整个公司目前就是一个错误。
如果同方的朋友们在看的话，可以先考虑做三件事情：第一个是把子公司的业务评审一遍，大量关闭那些绩效不好的、没有竞争力的子公司，削减成本，把好的人才集中在那些有潜力的业务上面，不要再奢望这些乱七八糟的业务之间能够产生多少的协同效应；
第二个是中核和清华的技术资源里面，可以选择少量的、公司最有经验的、或者是最有市场潜力的领域深耕细作，不是做大做弱，而是做精做强；第三个是技术转化和产品落地这件事情本身，它是要求有支持创新的企业文化和组织结构的，这个需要一个自上而下的整体变革。