创新害死乐高（二）：玩具之王屡战屡败

今天的话题呢，一句话就能说清楚啊：这是一家有70多年历史的老企业，因为搞不清楚业绩下滑的原因，导致他非常害怕跟不上新技术和新时代的消费者，再加上手里又有一些钱，还学了一大堆花里胡哨的创新方法，于是拖着他臃肿、缓慢、低效的组织结构，盲目创新、屡战屡败的故事。

乐高呢，可以说是创新失败的榜样了。按说失败这个事是没有榜样的，但是看完乐高以后，我觉得这就是榜样、是吧。搞的创新项目实在是太多了，什么蓝海创新啊、破坏性创新啊、多元的人才战略啊、开放式创新啊、支持创新的一些企业文化、一些组织结构，以及以客户为中心啊等等，这些我们听起来都非常正确、是吧、非常有道理的方法和思路，乐高不但都去做了，而且凭借他高超的管理技巧，居然把每一个都搞砸了，这不是这出问题就是那出问题。

所以今天咱们这期视频包括两部分，一个是乐高的四个失败的案例分别是如何失败的，另外一个就是这些失败背后的三个比较通用的创新的经验。

走向网络游戏

那我们先来看第一个项目——网络游戏乐高宇宙。二十来年前呢，乐高认为玩具市场出现了一个重要的变化的趋势，就是数字化技术的崛起，导致有很多小孩就不爱玩玩具了，他们被什么吸引呢？被PS、被Xbox和其他的一些电脑游戏吸引。乐高一看这可不行啊，再这样下去的话，我这个卖积木的要被时代抛弃了，于是乐高就琢磨说，我怎么也能去做一个电脑游戏呢？

如果做电脑游戏的话，能给乐高带来什么样的好处呢？乐高想到的第一个点，就是电脑游戏它是虚拟的，它能够把乐高这个一块一块拼积木的系统做到一个非常庞大的规模，因为你在电脑里面搭积木，那你随便搭几万块、几百万块都可以，这是实体积木就很难做到的。

第二点呢，这是一个网络游戏的话，它还可以连接天南地北的孩子们、是吧，还可以让他们通过这个游戏进行社交，这个也非常有潜力。第三呢，这个网络游戏会是一个破坏性的创新——那破坏性创新这个课题，是克里斯坦森研究的，以后我们也会专门来介绍。那第四，就是当时乐高的网站每个月都有2000万以上的PV，是玩具行业里面最大的网站，它拥有非常充足的流量。

所以乐高就越想越觉得可行。

但是自己的团队没有游戏的开发能力，那就出钱找人代工嘛，找了一家叫网魔（NetDevil）的游戏公司来合作。但是从开发阶段就开始出现了大量大量的问题。

首先是乐高的价值观问题。乐高的一条重要的价值观，是"只有最好的才算好"。在老的业务里面，积木的质量是一个重点，它每年要生产海量的积木卖到全世界各地去，那如何能保证这些积木之间相互是兼容的呢？这就需要乐高成为一个非常专业的模具技术的专家，他们得让任何产出来的两块积木都可以拼起来，而且拼好之后这些积木不会自动地弹开、它得是稳定的，但是当你想要拆积木的时候，你只需要用稍微大一点的力气就能把它们分开，你不至于、是吧、还得用上一些什么螺丝刀啊，或者用牙咬。

那为了达到这种刚刚好的摩擦力，需要在生产环节具有相当的精度。

"只有最好的才算好"这个价值观，在做积木的时候当然是非常有用的，但是放到网络游戏里面，这就出问题了。乐高要求网魔做游戏的时候，上百万行的代码、虚拟的积木得要非常的精美、质感要高度的还原，但是想要做到这个效果的话，就会占用大量的显卡资源，于是你同一个游戏画面里面能够同时出现的积木数量就会少——积木数量少，这个画面才会不卡顿，但同时也会导致画面比较单调，根本达不到他最开始想要的什么几百万块积木啊那种感觉。

于是就产生了一个什么效果呢？就是乐高对质量的高追求，不但极大地延长了游戏开发时间，而且还降低了游戏体验。

另一个问题是出在合作上面，就是乐高和网魔之间相互对对方都抱有过高的期望。网魔认为乐高嘛，这个大名鼎鼎的玩具公司、是吧，肯定特别懂小孩的需求，于是就准备撸起袖子开始干了，乐高指哪打哪；乐高这边的想法跟网魔一模一样，觉得说网魔是他们从50多个游戏公司里面精心挑选出来最好的一个，那么他们对于游戏的设计必然有着深刻的理解，这个项目一说，网魔肯定马上就知道怎么把它做成游戏。两边你想都抱着这种想法的话，那合作起来问题就太多了，项目一开始所有人都会觉得非常失望，对对方的能力都觉得很失望。

但是毕竟乐高是甲方嘛，后面还是少不了、是吧、跟网魔指手画脚，比如说乐高不允许游戏里面出现任何暴力的元素，这是一个老牌的玩具公司非常基本的价值观了、没有任何问题，但是你看看网魔之前的招牌游戏叫什么名字呢？叫《汽车袭击》、叫《好战者》。你看那公司怎么起的名字，叫NetDevil，就是他最擅长的就是设计暴力游戏，你说这乐高不是要逼死人家吗。

第三个问题呢，也是最严重的问题，就是乐高从头到尾对项目都没有非常清晰明确的定义，他自己其实都不知道自己想要什么，典型的甲方嘴脸、是吧。不知道想要什么的结果呢，就是他的决策是没有标准的，没有标准就判断不了任何一个创意、任何一个决策到底他是好还是不好，而且什么部门的人都可以来插上一脚，来重新定义一部分的这个游戏。

同时呢，由于这个游戏它是积木的一个低价的替代品，其他业务线其实都比较排斥这个游戏，有的就是消极地不配合，有的干脆就直接跑过来捣乱。

最终乐高宇宙这个项目花了五年的时间才上线，光这一仗就打了四年，你想想整个团队从市场营销到程序员都很疲了，网魔这边的目标也逐渐地从"如何创造一个受市场欢迎的优秀的网络游戏"变成了"如何讨好乐高、让乐高尽早地通过他们的方案"，那你觉得这游戏出来还能玩吗？

游戏上线之后呢，乐高一错再错，因为前期的研发投入成本远远地超过了预算，所以乐高有很强的收回成本的需求，又犯了定价过高的错误，大概到了一年之后才使用了网络游戏常见的免费入门、再到二段收费的这种定价方式，不过这都已经晚了、晚到姥姥家去了，最终关闭服务器、游戏下线。

故事与玩具的因果关系

好，我们再来看下一个项目。乐高在一个外部顾问的团队的调查里面，发现了一个趋势，就是西方国家有三分之二的小孩，在那个时候很早就把注意力放在了电子玩具上面，他们喜欢丢一些玩过的旧玩具。

当时乐高CEO布拉格曼就认为乐高应该转型，乐高的品牌手册里面当时就直接写到说，我们公司最大的发展动力是乐高积木，但它同时也是我们最大的限制。那积木不行的话应该朝什么方向做呢？乐高就注意到一个现象，就是不管是电视还是电影、还是网络游戏，故事几乎都是里面最重要的元素，乐高回顾自己产品的时候突然发现一个盲点，就是乐高的积木是没有故事的，它就只是一些砖块而已，所以乐高说这不行、我们也要做故事。

那做什么故事呢？设计师就调查了一下市面上比较流行的故事，认为市场的趋势是把产品做得更加的激烈、更加的黑暗，你看蝙蝠侠这个故事的成功就知道这个方向肯定没有什么问题。乐高以前是不做任何暴力对抗的内容的，但是现在时代变了，大家都说要以客户为中心，那要不然我们也试试。

结果就出了一个叫杰克斯通的系列，这个系列具备几个特点。第一个特点，是融入了当时市面上很火的超级英雄的概念，传统的乐高小人显得有点过于幼稚了，乐高就做了一个更酷的系列、叫防卫者系列人物，人设大概就是一种蝙蝠侠和特种部队的混搭，背景故事就是这些人会和罪犯来搏斗、阻止他们抢银行之类的。

第二个特点，是杰克斯通系列为了吸引那些原本不太爱玩积木的小孩，降低了积木的拼接难度。第三个特点，是为了增加玩具的质感，使用了一些新型的塑料注射的技术。

这个产品推向市场之后，销量非常惨淡，一年之后产品下架。乐高在这里面犯了一个重大的错误，就是他颠倒了故事和周边产品之间的因果关系。消费者是先被一个好故事吸引，然后才有可能会购买他周边的玩具，比如说你看了钢铁侠的电影，你才有可能去买钢铁侠的玩具，而不是反过来、不是先买玩具再看故事。小孩他不认识杰克这个人物形象，根本就不会买乐高的套装，就算买了，可能也不会坐在那里认认真真地看你的故事情节。

再加上他使用了新型的塑料注射，这个技术虽然导致他的质感更好了，但是成本也提高了，进一步增加了盈利的难度；为了吸引不爱拼积木的小孩还降低了拼接的难度，这个行为同时也降低了乐高的口碑，因为乐高设想的是买的人是冲着故事去买的，但实际上买的大部分都是乐高的老粉丝，他们根本就不认识这个新的系列是什么，但是出于对乐高这个品牌的信任、或者是抱着收集一下的想法给他买回来，买回来有时候感受是什么呢？就是这个系列过于简单、不符合乐高以往的产品质量。

杰克斯通这个项目的出发点其实是很好的——跟着用户的需求走，用户需要故事，我们就提供一些好的故事，但是整个产品的逻辑一塌糊涂，管理上也是彻底的失败。

电影套装的成败

乐高这边一计不成、再生一计。他发现网上有一些人用乐高积木来拍定格动画，这个挺有意思，那些人会先用积木弄一个场景，然后安排几个小人在里面互动，就像某些片子一样、对吧，场景不变、剧情变，比如说情景喜剧就是这样。乐高一看，这个创意不错，这次我们官方下场来给你搞个大的。

乐高就联合斯皮尔伯格电影工作室，推了一个套装，这里面除了一套用来搭建电影场景的积木，还有一台真正的摄影机和剪辑软件。这个套装你觉得有没有吸引力呢？推向市场以后，这个效果还真不错，在美国上市之后前三个月销量就达到了100万美元，是一个相当成功的蓝海创新了。乐高这边也很兴奋，功夫不负有心人，我们终于要成功了，接下来我们就是要把这个模式推向全世界。

可惜呢，在这一步乐高又犯了一个急功近利的错误，他没有等这个产品逐渐地生长出来、挖掘一些真实的用户需求，而是自作主张地推出了九个积木的补充套装，每一个套装里面是没有摄影机、也没有剪辑软件的，但是可以单独搭一个电影场景。他觉得说我这个模式已经通了呀，我接下来就不断地出电影场景就可以了，但问题是，这九个补充的套装是和之前的那些套装一样、摆在货架上单独销售的，消费者买回去又发现里面没有摄影机、也没有剪辑软件，这个东西根本就没办法玩。

乐高的第二个动作呢，就是快速地把这个模式复制到全世界各地的市场、要扩大销售嘛，但是各个国家的消费的文化和需求是不同的，在国际市场这个产品也没有活起来。造成的结果呢，就是零售商那里大量地积压库存，只能打折促销，而任何的玩具只要一上了这个促销的货架，你就别想让它再活起来了。两年之后产品下架，乐高和斯皮尔伯格这两块金字招牌也没有把这个产品系列救回来，美国市场没有很好地发育起来，国际市场也完全没有起色。

更多创新尝试

好，前面讲得有点太细了，我们快速再来看两个创新案例。那90年代互联网刚刚兴起的时候，出现了很多乐高相关的论坛和分享拼接积木经验的网站，其中就有一些人用乐高创造了一些非常牛的作品，在网上也获得了大量的传播。乐高看着看着就想到一个点子，说我们能不能也做一下开放式创新呢？开放式创新是一个老概念了，就是说我们公司里面不能天天闭门造车、是吧，不能只使用公司内部的创意，还得想办法调动公司外部的创意，而公司外部创意可能来自谁呢？可能来自竞争对手、来自合作伙伴、来自渠道商、来自供应商，谁都可以，只要能够增强我们产品的竞争力，我们都可以海纳百川嘛。

所以乐高就做了一个叫乐高工厂的网站，找软件公司外包开发了一个比较简易的、没有那么复杂的设计软件，让用户可以自己来创作积木图纸的套装、把它上传到网站上，如果有别人喜欢你这个套装呢，他就可以在网站上购买，乐高这边会负责生产和配送，创作者这里也能得到一些佣金。

但是后来这个项目也被停掉了，它最大的问题呢，就是乐高那个时候根本就没有这种模式所需要的那种小单快反的小批量的生产方式，他原本的工厂设计过来是用来追求规模化的，就是通过大规模生产来压低成本，但是现在用户做了大量的图纸，乐高不可能每一个东西都有库存，只能等订单来了以后再做人工的分解，没有规模的话成本就会高不少，那价格相对应的也高不少，而且这种套装乐高还要收10美元的服务费——在20多年前，一个乐高的套装才卖30来块钱，这种高价就劝退了很多人。但这个项目呢不算成功，也算不上过于失败，因为毕竟前期投资比较低嘛，而且过了一些年之后，乐高又重新把这个项目捡起来了、换了个名字。

在引进人才方面呢，乐高也做了很多的努力，这个事我认为完全就是那一届乐高管理层无能导致的。当时乐高判断公司里面的设计师思维太僵化了，需要引入外部新的设计师带来一些新的视角，于是在米兰啊、纽约啊、东京啊、慕尼黑啊、伦敦这些地方建了很多个设计工作室，花重金请来各行各业新的设计师，什么汽车设计师、服装设计师、游戏设计师都过来。但问题是呢，这些新来的设计师，他们虽然在原先各自的行业里面都是非常优秀的，但是他们都没有设计玩具的经验，设计出来的图纸也是有很多问题的，总部的老设计师一看这就不行；

但是反过来，总部这边的设计师发出去的设计任务，这些新的设计师又总是领会错意思，经常会发生什么？干了一两个月之后回头一交任务，发现根本连方向都不对。

实际上这些新的设计师是应该过来跟这些老设计师打配合的，因为新的设计师最大价值是什么？是用外部的视角重新来思考玩具的可能性，他们的缺点呢就是经验问题嘛，他们不太清楚究竟是什么支撑乐高走过了70多年的时间走到现在的；而老设计师很清楚，直觉上他就知道一个乐高的建筑体系应该有什么样的建筑难度、是吧，一个套装大概应该有多少块积木，或者说拼接时间应该有多久、适合几岁的小孩、应该有多少的零件、大概应该是复用的等等细节。新鲜的创意和老师傅的手艺结合起来，本身是能够创造很多好产品出来的，但是前提是得有一个有效的合作机制，可惜呢，乐高管理层把这个事情给搞砸了。

创新需要什么条件

类似的创新活动乐高还做了很多，其中也有少量成功的，比如说生化战士系列、科技系列，我们一期也不可能完全讲完，但是今天这几个案例其实应该已经比较有代表性了。乐高这一系列可以称得上是惨烈的创新活动，带来了严重的亏损，亏损到了后来要濒临破产的地步。那再后来呢，乐高痛定思痛、认真总结了失败经验，加上又有一些运气，又重新缓过来了，把前面的这些创新分别拾掇拾掇，又重新做了一遍。这里面显然有大量的经验可以供我们做创业或者创新来参考，我认为有三条是比较通用的。

第一个呢，是你发现了新的市场、招了新的人才、立了新的项目，这个创新它也不会自然而然地发生，不会的，创新的过程是需要监管和控制的。就像搭积木这件事情本身一样，你随机搭出来的，它可能是个新东西，但是它大概率搭出来的啥也不是；

但是如果给你一个限制，比如说让你用5000块积木搭一个尽可能高的结构出来，这个反而可能会激发出更多的创意来。创新的过程是需要约束的，乐高在后来修正创新方法的时候就领会到了这一点，推出了很多类似的限制，比如说他后来规定，新出来的套装销售利润不得低于13.5%，这就限制了新开模具的数量；

相当于比如说延伸到周边产业的时候，你必须得做出明显是乐高出品的、但是以前从来没有生产过的东西，这个就限制了天马行空的想象，因为不管你新的产品是什么形态，都得在某一个角度和乐高原本的积木是有共通点的，比如说你回想一下后来乐高的教育中心、乐高的大电影，都符合这样的标准。这个是第一条经验，就是这个新产品的创新，它必须得有明确的框架和约束。

第二是创新你得先调研后立项，而不是反过来、不是先立项后调研。有的人说我觉得这个方向可以，那我就先拉几个人进来坐着吧、边坐边学嘛，但是这样的话整个项目是完全不可控的。你当然可以尝试了，但是如果连续几个项目都失败怎么办呢？那团队士气是直接清零了，后面的仗还怎么打？只有打胜仗的团队才有斗志和自信心不断地继续打胜仗，有几个人真的能够做到屡败屡战呢？

所以我们要先尽量地做一个比较全面的市场调研，尽可能多地做一些小成本的试错，找到一个起码有六七成胜率的切入点，然后再立项。

第三点呢，我觉得是对于有一定家底的人非常重要的一点，就是你不要随便拿手里面正在挣钱的业务开玩笑。就像乐高为了推广探索系列，居然要下架德宝系列。德宝系列是什么？是乐高在幼儿年龄段的副品牌，也是整个欧洲里面仅次于乐高的第二大儿童品牌，是卖了很多年并且能够持续产生利润的产品系列。你要上新的品牌，你就上嘛，上去以后跟德宝竞争不是也挺好的吗？你干嘛非要把德宝替换下来呢？

结果新上的这个探索系列销量惨淡，德宝的现金流也没了，这整个就莫名其妙，我到现在资料里面也没有查到到底是哪个聪明蛋出的好主意。创业是一个从茫茫多的可能性的未来里面寻找一个确定能赚钱业务的过程，你不能反过来搞，就像你说拿赌博挣来的钱去买房，这我还能理解，但是你反过来、你卖房去赌博，这不是有毛病吗？

今天咱们总结的这三条创新经验呢，你一听可能就会觉得，最后怎么总结出来就是这么简单的道理，但是人们往往会因为考虑了一些比较复杂的、比较高大上的问题，就忽略了这些简单的道理。

如果说上期我们讲的是不忘核心，那么这一期我们讲的就是不忘常识，常识是基本功的一个重要的来源。

原视频：哔哩哔哩 · YouTube