印度小哥担任CEO后，10年来微软发生的变化。。。

今天聊一下当一位印度小哥执掌微软之后，这个公司十年以来发生了什么变化、他做出了什么样的关键的决策，把这个公司从 3000 亿变成了现在的 3 万亿、纠正了这个公司内内外外的哪些问题。

微软的问题在哪里

十年前纳德拉上台的时候，微软的状态是什么呢？它最主要的业务是靠卖 Windows 和 Office 的软件授权许可来挣钱，这个占了公司营收超过一半，还有大概四分之一的是 2B 的、给大型公司建的一些什么服务器、一些数据中心提供整体的解决方案，最后是最小的一块、就是细细碎碎的一些 2C 的业务，什么 Edge 浏览器、Skype、它的邮箱业务、还有 Xbox 游戏这些东西。

纳德拉的前一任 CEO 是鲍尔默，鲍尔默这个人他也非常的有活力、非常的有感染力，但问题就是他的领导力不行、他对于公司内部的企业文化的打造很成问题，再一个被大家诟病最多的就是他的视野不行、他看不到未来在什么地方，他当时在执着于干什么事情、是革新下一代交互方式，他为什么要这么做、是因为乔布斯在这件事情领先了他们，他在下台的前一年还斥巨资收购了诺基亚，诺基亚当时已经被苹果打趴下了、没什么前途了都已经，他还要把诺基亚买下来、还花了很多钱。

纳德拉上台了以后，大概接手的就是这么一个摊子，这个公司也很强、核心业务也在挣钱，但是整个公司是在走下坡路的、已经有十来年的低谷期了，整个错过了移动互联网时代、没有做任何有价值的东西在那个里面。

所以纳德拉上台了以后，就要分析一下微软的问题到底出在什么地方、我如果解决了哪些关键的问题就能整个扭转微软的局面。当时他的分析是什么呢？是微软不缺人才，在各个专业领域里面微软都有很好的专业人才，但是问题是什么、是这些专业人才的技能没有用出来。

没有用出来的问题是什么呢？是公司内部首先有一个非常差的企业文化，就是一种相互推诿责任、一开会就吵架的这种状态，一出个什么事情就相互指责、说这是你的错那是他的错，业务不好就往外推责任，而且各个部门非常的那种占山为王的感觉、往自己部门多拉资源、多拉人。

在这种很差的企业文化的基础上，这个公司的人他还不知道自己要往哪里去，没有人知道说这个公司十年以后会变成一个什么样的公司。

当时微软的使命是什么、是让每一个人桌上都有一台电脑，但是这个事情吧、除了在一些穷的国家亚非拉美什么的，大部分的家庭都已经有一台个人电脑，你看 2014 年了、谁家还没个电脑，你说公司里面办公场所那更是到处都是电脑，所以他之前的这个公司的使命已经不能够很好地支撑这个公司、那么大的公司再继续往前发展。

所以纳德拉根据当时微软这个情况，他觉得这个公司要扭转局面的话需要做三件事情：第一个是重新制定公司的战略、制定一个有效的、面向未来的、微软能做好的、市场又有很大需求的战略；

第二个呢、是改变公司内部的企业文化，你就是这么一帮人、以这种方式合作的话那啥也干不出来；再一个呢、是微软过去这些年在外部树敌太多、到处在跟人打官司、到处在跟人扯皮。

重新确定战略方向

所以首先要解决战略问题，那战略问题怎么解决呢？要重新定义使命。这种公司重新定义使命是不容易的，你不能随便定一个、定一个说好我们公司的使命是什么什么、结果大家都不认可这个东西，那你定了这个东西也白定、是吧、一点作用都没有。纳德拉当时重新定义的微软的使命是什么呢？赋能全球每一人、让他们实现更多，现在到现在还是在用的这一句。因为之前你说让每一个人桌子上都有一台个人电脑，这里面有一个非常具象的东西就是个人电脑 PC，在这个时代已经不适用了、不能支撑这个公司的发展，那么我需要的是把这个具象的东西给他拿掉、换一个背后更抽象的东西。

当时为什么要让每一个人桌上有一台电脑，是因为电脑这个东西能够极大地提高一个人的生产效率、生产力，是吧，你用了合适的软件、比如说 Word、比如说 Excel，你能大量地处理数据，这个时候你的个人的生产力就提升了，那么把背后这个概念抽象出来呢、就是赋能全球每一人、让他实现更多。新的公司使命实际上就是跟之前那个是一脉相承的、是一码事儿、换了一个表述方式，但是呢、它能够涵盖目前他做的很多的新的业务。

那具体怎么做这件事情呢？一个很重要的方向是云业务。当时纳德拉想说、我们已经完全错过了移动互联网，但是我们能做什么呢、我们要赶下一波，下一波是什么呢、是云服务、云计算的浪潮，我们再去追移动互联网、再去做手机什么的已经不行了，所以诺基亚虽然花了很多的钱给这个公司买下来了，但是呢就直接做废掉这个项目，因为它不代表未来、你把时间精力再花费在上面也是浪费时间。

而且纳德拉在担任 CEO 之前呢、就是微软云计算这个部门的负责人，他已经在这个事情上干了几年了，所以他其实理解这个事情、知道这个事情应该怎么干。他认为微软这个公司最大的机会在什么呢，它的原话是"我们虽然不能定义设备的移动性、但是我们可以定义体验的移动性"，什么意思呢？就是竞争对手比如说苹果他已经定义了设备的移动性、他推出了 iPhone 卖得很好，那我可不可以定义服务的、体验的移动性？

服务体验的移动性是什么呢？就是我微软擅长的是什么、是设计软件，对吧，那我能不能在移动时代呢、让他们去做硬件，我就专心地做软件、以及云计算背后所需要的各种云计算的设施，这不就跟竞争对手形成差异化了吗。

那么对于微软来说，它需要加强四个方面的能力：第一个是分布式计算的能力；第二个是 2C 的产品设计能力，因为你有很多产品会是直接面向消费者的，Windows 在使用体验上相对于 Mac 一直都是劣势，Office 三件套呢、也是设计得非常的复杂、95% 的功能大部分人根本就不知道；

再一个是要理解多边市场是如何运作的，尤其是他当时非常看重的这个 Bing 搜索和 Edge 浏览器，这两个事情呢、它其实是一个双边市场，一方面是用户、他要用这个搜索引擎来搜索他想要的东西，另外一方面呢、你是要连接广告商的、来给这些用户推一些广告、通过广告来挣钱，所以你需要理解这种供需双方的双边市场是如何运作的，这是他提出的第三个能力；

第四个能力呢、就是很重要的机器学习和人工智能，在 2014 年那个时候、正是爆炸的前夜。这个战略制定出来呢、你就要有相应的动作，当时最大的动作就是 Windows 10 的免费升级，Windows 10 免费升级呢、是 Windows 10 最大的一次升级活动，这个对于微软来说是一个很大的调整，因为微软很大的一块收入都是在销售 Windows 许可证上面，所以把这一块以前的大肥肉、是吧、拿出来免费给大家用一波，这个东西是一个很大的决心。

改变企业文化

战略这个地方有了调整思路了以后呢，接下来还要调整企业内部它的这个很破烂的企业文化、是吧——内部相互攻击、占山为王、部门墙很强、然后互相推诿责任、互相指责天天吵架的这样的企业文化。纳德拉认为要改变这种企业文化呢，就必须得要自上而下地强力灌输一些其他的思维。

首先呢、一个很重要的点就是微软每年会举办一次务虚会、会把所有的高层的领导全都拉到一个度假的地方、商量一些业务上面比较大的决策、包括整个公司的战略决策，所以纳德拉干的一个事情呢、就是微软平常就会收购一些公司，那么我们会把一些收购进来的这些新的公司、把他们的管理层拉到这个务虚会里面，在以往是不这么干的，但是纳德拉让这些人参加务虚会，因为这些人没有微软以前的负担、他是从外部刚进来的人、他甚至都不太清楚微软的企业文化是什么，那么每年他都会收购一些公司、让他们来提一些意见、让他们多说话，这就能很大程度上改变整个会议上面讨论的内容、方向和气氛。

再一个呢、是在务虚会的过程中要做客户的拜访活动，在以往务虚会都是躲在那个地方、像度假一样、是吧、疗养、边度假边疗养边聊天、是吧、这样的，当然主要是边吵架了，但是纳德拉上台了以后呢、就不能这样，他要求在务虚会的过程中要分组去拜访客户、拜访各个业务部门的客户、去了解客户的需求，

这个东西呢、实际的意义远远小于它的象征价值，也就是说我们在讨论公司的方向的时候、不要再相互吵架了、我们去看一看客户是怎么想的，回来了以后呢、我在结构上我就规定了我们今天要讨论客户，并且我在每一个分组的时候是随机分、都会分一些新鲜的血液进来、让他们来牵头来讨论客户的需求是怎么样的、微软现在产品有什么样的问题、把话题拉到正事上面。

那么在务虚会的过程中呢、就需要着重地观察说哪些人他是非常创新的人、思维非常开阔的人，把这些人从各个小组里面抽出来、给他们组成一个叫"文化内阁"的东西，这个文化内阁呢、就是在务虚会之后还会持续地担任整个公司的文化推广和改变的这个工作。

在日常的运营中呢、频繁地做这种自上而下的思维的灌输，讲为什么我们这个时代我们需要一个多元的、包容的、以客户为中心的工作方法、不要再相互指责、而是相互合作、能够做出来一些好的产品，然后我们强调一下、大家多关注一下公司的外部、看一看竞争对手在干什么、看一看客户需要什么东西。

在这种强力的、反复的、高强度的灌输下呢，让他想要的这种企业文化相关的发言那个占比更大一些、让它占据主要的话语空间，让那些他不想要的那些发言和思考呢压缩它的话语空间，导致呢所有人逐渐地就会慢慢地感觉好像是这么回事、是吧。

在公司的激励制度、升迁制度、选拔制度各个方面也得有配套的调整，让这些你想要的这些人能够更快地升迁，那整个公司的风气很快就会改过来。

重新理解竞争与合作

调完企业文化、调完公司的战略呢，还有一个很麻烦的问题、就是微软当时在整个 IT 行业里、在整个互联网行业里面树敌太多、人人都是他的敌人，因为微软他干的事情很多、他什么业务他都做，什么业务都做呢、你什么业务你都有竞争对手。

但是纳德拉呢、分析这个事情他就觉得不对劲，那如果按照这样下去的话、那整个互联网、全世界没有哪个公司会是微软的朋友、所有人都是微软的敌人，你要跟谁合作、做点什么事情都做不了，那怎么办呢？

所以他认为呢、虽然说你在某一些维度可能在跟某一个公司竞争，但是在另外一些维度你们未必是不能合作的，所以微软他认为、我首先我要作为一个大公司、我要摆好姿态、是吧、我要主动地去找别人来合作。

第一次微软的 CEO 在舞台上面（好像是 Salesforce 的发布会上面），当众掏出了苹果手机、说这个苹果手机可不是普通的苹果手机、是吧，这个苹果手机里面装了微软的软件、装了 Office 三件套、装了 Outlook、装了 Skype 等等这些东西，公开地来表达说我们现在跟以前不一样了、我们现在愿意跟大家合作了、微软未必不能把自己的软件放在苹果的生态里面、服务苹果的用户。

同样在云服务上面，微软和亚马逊是直接竞争对手、是吧、亚马逊是老大、微软是老二，但是除了这个方面呢、亚马逊当时在做平板电脑、叫 Fire（后来已经做失败了、当时还在做），那亚马逊既然要做平板电脑、它未必不能内置一个 Windows 版的系统，那么在这个平板电脑上面微软和亚马逊是可以合作的、尽管在其他的地方这两个公司是竞争的。

所以这样的思路一调整呢、就会发现整个互联网上大量的人你是可以从很多的角度来跟他合作的。

所以纳德拉修复了和三星的关系，因为微软之前收购了诺基亚、诺基亚是三星的死敌、是吧、收购了诺基亚是彻底把三星惹毛了；因为微软之前推出了 Surface、然后跟戴尔、跟惠普（也有摩擦），搜索引擎这个事情上闹得也很不高兴，他们本来签了一个独家协议、然后后来又闹起来、说也是因为这个广告费的问题。

纳德拉呢、花了很大的功夫去拜访了这些既是竞争对手又是合作伙伴的公司，然后来讲我们微软现在不一样了、是吧、换人了嘛、纳德拉上台了、以前鲍尔默下台了，现在我的思路是什么呢、我的思路是努力地为用户提供更多的价值，比如说我把 Office 的套件放到了苹果生态里、那肯定提高了苹果生态的竞争力，那它对我的 Windows 生态是不是不利？它确实是不利，但是我们不能这样想问题，我们应该想的是如何能够为用户提供最大的价值、你才能够获得用户最多的支持，是吧、就是改变一下这个思路。

所以总的来说，微软干了这三件事情：第一个是调公司的战略、云为先、以云计算为核心；第二个呢、是调整了公司内部的企业文化、它内部的运作机制、让这个文化更健康一些、让大家能够合作；（第三个是修复了）很多外部的这种战略合作伙伴的关系。我刚刚录视频之前看了一下、现在是 3.0 几万亿的市值，现在 2024 年了、微软在做的事情跟 10 年前已经彻底不一样了，那以前 Windows 的许可是最主要的业务，而现在呢、他们对公司未来的表述是什么、是用 Windows 来推动云业务、也就 Windows 变成一个工具了、变成一个达成另外一个目标的工具；

再一个呢、是建立新的基础设施，现在 AI 的发展也是建立在云计算的基础上面；再一个呢、是要加强它的安全、是吧，这个云计算最重要的就是安全，因为你是要通信的、你又不是完全在本地来做事情，所以安全都是各大公司在讨论，如果你被黑客黑了、那你这个服务大家不敢用、你这个云服务一下就没有价值了；然后呢、就花了不少时间在游戏上面，然后游戏仍然是未来、是顶梁柱、也能够跟云计算、跟人工智能非常深度地结合。

整个微软这个变革的过程给我带来的一个很大的感受呢，是把事情理清楚的重要性远远大于你闷着头做事的重要性。就像有一个名言、不知道是不是爱因斯坦说的，如果你给我一个小时的时间来拯救世界、那我可能应该花 55 分钟的时间来定义问题、然后再花剩下的 5 分钟的时间来找解决方案，如果把问题定义清楚了、解决方案其实是相对比较简单的。从微软的这一次变革上面来看，如果你一个人想改变、或者一个公司想改变，那他选择的三个角度呢、我觉得也是很有参考价值的三个角度：第一个呢、就是你要改变你做的事情，第二个呢、是你改变你做事的方法思路，第三个呢、是改变你和周围环境的其他个体的关系。

如果你的人生进入到了新的阶段、或者是你想开辟一个新的事业，也可以从这三个角度来分析一下、找出关键问题，找到这个关键问题的能力就是最主要的战略能力，这也是印度小哥纳德拉非常擅长的能力、是吧。

原视频：哔哩哔哩 · YouTube