逛了胖东来调改后的永辉，看看效果怎么样？

刚才去逛了一下胖东来调改之后的永辉超市。好奇说胖东来给他改了什么东西，然后做出了什么改变，门店里面跟以前有什么样的区别？比较明显的是里面有一大堆胖东来的自营的产品，其他的结构上呢，确实整个门店有比较显著的改观，过道变宽了。货架的高度降低了。很多货架我感觉就只有一米六左右。那这个消费者在里面逛的体验感就好一些了。不像在一个什么很高的货架，像在什么幽闭空间似的。

门店里面大幅度的增加了熟食，增加了生鲜。熟食什么像什么炸鸡、汉堡、烤鸭。然后还有各种各样的卤菜，还有一些预制菜，进口产品增加了不少。整个门店看起来确实是产品大换血了。

商业模式的改变

因为胖东来在给他改的时候，很重要的他其实学的就是商业模式的。他之前的商业模式是我们想象超市，无非就是进货。进货了以后，他给消费者卖货，他挣一个差价。

但是传统的很多的超市，它不仅仅是挣这个钱，它是在挣的是品牌方的营销费用。就是品牌方要把产品上到货架上面，它实际上是在卖货架给这个品牌方。我卖给你这一块空间，你可以把你的产品放上去给消费者，你可以产生销售。

它以这种方式来运行的时候，他很多时候他脑子里想的并不是消费者想要什么东西。他想的也不是这个产品的性价比，是不是特别的好，是不是给消费者谋福利了。他想的是我这个产品是什么呢？就是我的货架，我能不能把我的货架空间卖给品牌方，或者卖给一些工厂。他想的是这个东西，那这就会导致他整个货架上面很多产品呢，都是品牌方想卖的东西，而不是消费者想买的东西。竞争力就会比较差一点。这也是他为什么以前比较三流的一个超市。咱也不知道是三流后面还有几流。

学习了胖东来以后，他就改变了他的商业模式。他就不去再挣品牌方的钱了。所有的钱都从消费者这个地方挣。我不知道他现在是不是真的是这样。所有的钱都是从消费者这里挣。实际上对消费者是最好。他就会想，我卖什么产品，消费者他想要。我想让消费者来我这地方买，我得要提供一些性价比好的一些产品，质量好的一些产品。消费者体验得要照顾。因为这是你的金主，这个生意特别讲究复购，所以你会奔着一个好的口碑去。所以从消费者身上挣钱是好事，它整个激励机制变了。

这个东西其实是永辉他学习胖东来的一个根本性的变化，也是最难的一个部分。整个人的思维模式，就是你以前的永辉的人，他脑子里对于什么是超市的理解，和胖东来的人对于什么是超市的理解，完全不是一码事。你要转变这种观念，这个是非常困难的。而且你要所有人都转变，不能是老板一个人转变。

像永辉高峰期的时候，门店数量应该是20年到21年左右吧，应该是1070几家，我印象里面。在经过疫情了之后，关闭了一批，还剩700多家。然后，一直到那个时候，就是叶国富买他的股票，买了以后，名创优品成为他的第一大股东。一直到现在，永辉超市又关了300多家，现在还剩300多家，380几家。就是这中间呢，这种思维的转变呀，是一个非常痛苦的漫长的过程。但是呢，也是永辉变强的一个过程。

我相信呢，永辉如果说是以现在的这个方向啊，继续往前，继续发展，不断的去优化，优化它的供应链，优化它的生鲜的各种直采，优化它的自营品牌，然后它给客户提供的服务。这样下去，它很可能会成为一个非常好的二流的零售商。

为什么不是一流呢？它要变成像胖东来，山姆会员店，Costco，这种一流的零售商，还是有难度的。它底子太薄了，起点太低了。如果想要变成胖东来，那咱不说百分之百不可能吧，保守估计95%应该是不可能的。

这是我逛下来的，我本来就是进去没准备买东西的，然后出门也买了两百多块钱的东西，整个门店的这个体验竞争力是有了一个质变，已经跟之前不像是一家店了。这个门店的效率，它有一些问题还是需要这些是时间来克服的。

整个转型还没有完，再关还能关到哪去？可能董事会也不一定愿意让他一直这样关下去。规模也是零售企业的一个很重要的竞争优势。你已经建立起来的规模，如果你持续的缩的话，这个竞争力也是会在供应商那个地方的溢价权就降低了。别人也会看你的采购规模。你一看你采购，卖不起来量的话，那就不行了。

之后可能主要是以现有门店的优化为主了。所以如果说是他们能耐得住寂寞，把基本功重新补上来。如果说10年之后，他还能维持在400家以下的店，我觉得就应该是非常成功的。

变化能否复制到其他门店

永辉现在的问题呢，还是它的效率还是不够高，它的单店的销售额呢，平均来看，咱们不能光看它最好的那几家。最好的那家，比如说胖东来给他改的第一家郑州的那一个店，那个店的销售额甚至已经达到了山姆的水平。那个就坪效啊，单平米的销售额，这是很特别的一些。因为那个地方呢，就胖东来名气也比较大，然后那个地方又没有胖东来，所以呢，说胖东来给他调了以后呢，说这是胖东来的，相当于是他的徒弟了，那很多人就拿他当胖东来的平替了。

再加上呢，最开始呢，胖东来出手对其他的店进行调改也有一波这种新闻的效应。对本地的用户的转化很明显的促进作用的。这个呢，都是很多东西是难以复制的。

那我们也得要看它整个它可以复制的部分。就其他的门店，比如说你在杭州的呀，在南京的呀，在成都的呀，在各个这些其他的城市。门店的整体的改善，这才能体现出来他对于胖东来的企业文化的内化程度，是不是足够好。我觉得不是很乐观，因为这是一个很艰巨的工作。

我听过之前叶国富收购了一些永辉的股份之后，他参加一些节目或者接受采访的时候讲的一些话。很明显吧，他并没有把这里面最关键的企业文化拉到一个比较重要的角度来讲，甚至好像在他的表达里面，他都没有把它放到前三的位置，他会讲到说他认为产品是最重要的，产品当然重要。但是产品是哪里来的呢？他在讲名创优品的时候，我从来都不知道他有任何的问题，但是他讲永辉的时候，让我听得大脑很分裂、很难受。

而这个关键点就是Costco的吉姆·辛格尔，就是亚马逊的贝佐斯，他们在反复强调了企业文化的这个问题。听起来是比较虚，但是实际上它很重要的点在什么呢？

比如说有品牌方去找Costco说，我出5%的钱，你出5%的钱，我们一起出10%的营销预算，在你们店周围的这些人里面，消费者群体里面，打一波广告，做一波营销。来来增加一些销售额，增加一些客流量。

而这个针对这个提议，你想想一般的零售商，作为一个超市吧，你是要怎么回应这个事情？你觉得应该怎么判断这个事情？

Costco的判断是说，你不是愿意出5%吗？你想让我也出5%，我们一起联合营销。那么我现在给你另外一个提议，那5%直接给我，我也不要这5%，我把这5%直接算作你给商品的一个折扣，然后呢我们把产品的成本降下来，我们把产品的售价也降下来。我也不挣钱，你也不挣钱，你不是想花营销费吗？你把这营销费直接给我，我们把这个营销费让利给消费者。

我们做一波限时促销，这个限时促销，我照样给你上我所有能动用的营销资源，比如说那个门店的一些牌子，指示牌，APP里面的一些广告弹窗，上面的一些滚动的轮播图，什么的，这些营销资源，我能上的都给你上。

有很多门店，各个层级从总部从这个门店级别的一直到下面的运营的这种细节，就是有很多很多的层级，每天会面临无数的这样的选择。你得是一个这样的人，就是具备这样的思维的一个人，脑子需要转变出来这样的思维，你才能把事情往正确的方向去推动。

产品是哪里来的呢，本质上我认为它还是从企业文化里面来的。你要想从零开始建立一个公司，你植入这样的企业文化，是相对容易的。但是像永辉已经有几百家门店，上千家门店。当时这些所有的人，包括底层的员工，大家的这样的思维啊，全部都转，是不容易的。

所以这个事情呢，是永辉接下来的一个很大的一个考验吧，他肯定会很痛苦。可以想象，这样的，他很难不痛苦。裁了这么多人，裁了这么多的店，高峰期的1000家，关到现在剩300家，300多家，整个经营模式要发生变化，所有人都要学习，确实他们做出了很多的努力，能看到整个门店，已经做出了巨大的改革，我认为一方面很痛苦，一方面学习热情也会非常的高涨。这肯定是个好事。

采购能力需要时间

另外一个呢，通过常识来判断，它的这个采购能力啊，肯定需要长时间的建立，才能够立起来的。还是举一个Costco的例子，因为Costco是所有人的标杆。Costco平均来看，它的单店的销售额还是山姆的将近两倍，1.7、1.8倍。

那么你看Costco采购是什么水平，它很多的采购，它不负责几百个上千个品，它负责几十个品，就集中在某一个特定的领域里面，这个人是负责肉类采购的，那个人是负责坚果采购，那个人负责蔬菜采购，我另外一个人负责酒类采购。每一个人都有自己的专业。他在这个领域做采购。他可能有15年20年的采购经验。

他有一个什么很好的优势呢？是说他作为一个采购方案，因为他是客户，他可以跟很多的供应商聊。这个人回答不了他的问题，他可以问另外一个人。所以它的信息的渠道非常的多。跟不同的供应商接触，去参观不同的工厂。

所以呢，它的采购到了什么程度，它知道你生产环节的所有的东西，不同的技术有什么区别，产生的产品有什么质量差异，你的每一家工厂的成本结构是怎么样的，什么样的工厂是高效的，什么样的是低效的，大宗原材料的成本的变化，是什么样的规律，有什么样的波动的周期，哪个产地的，是和哪个产地有什么样的区别，所有的知识他全都知道。

就是工厂，你几乎不用想在任何的地方去钻它的空子，说我打个信息差，它不知道我这地方能挣钱，然后我可以多挣一点。你不用考虑这个事情。

而且你跟他报价的时候，你要报你的成本结构。你不仅要报价，你还要告诉我，为什么你的价格只能压到这个水平。而且你不能骗我。如果你发现你骗我的话，你以后就不要做我的供应商。Costco英国的网站，它有公布它的供应商的一些信息。

那么永辉，你想他之前是做什么生意的，他之前是把货架卖给供应商的，所以他根本就不关心你的这些生产技术，你的原材料是怎么样，他必然是不可能具备这种采购能力，他现在呢，转变了商业模式，学习胖东来，建立对应的采购能力，这个事情要多久，最少三五年你才能看见影子，所以现在他还在比较早期，但是他已经走向了正确的道路，你看他那么多的自营的产品，有一些产品我在现场，打开手机去查了查价格，已经做到了非常好的性价比的水平。

但是这个事情是入门容易，做到顶尖很困难的。因为别人已经把路子都蹚过了。那些供应商，别人的供应商，你直接去找他就可以了。胖东来的供应商都是公开的，他你就可以用。

但是呢，你想再进一步，和供应商一起压低价格。就说是相对于其他的零售商和供应商的这样的联盟，来说你更高的这个效率，你更好的竞争优势，绝对不是现在的永辉能做得到的。

这是永辉发展的方向。这也是，你可以在这个方向深耕。你持续的做，持续的就出来优势了。只要你路子不跑偏，这个方向足够你吃很多年的。这是一个很好的一个事情。

普通超市的效率边界

但是它的这个模式上面呢，它仍然是一个普通超市的这么一个模式。很难想象它会做到山姆会员店，Costco，这种商业模式的效率。它的这个门店的这个尺寸呢，只有山姆会员店的不到一半吧，我逛的这一家最起码是，它可能三分之一左右，但是它卖的品，你是山姆的两倍多。山姆可能是四五千个品，你得要上万个品。

这是什么概念呢？你用别人三分之一的面积，卖别人两倍的产品。这个效率是不可能高的。因为你摊到每一个单品上的这个销售量都不够大。不够大，你就没办法以规模效应来压低成本。

所以长期来看，你只能在很多的服务上面创造一些差异性，然后在选品的丰富度，费确实是好的，也能产生一些差异性。

而且效率的优化这个事情也跟一种节俭的企业文化是强相关的。大家在日常工作里面是不是愿意抠每一个点的细节，能省一点钱是一点钱，省下来的钱都给消费者作为你降价的成本。

你现在费用率20%多，那你能不能把费用率降到20%以下呢？降到17%？往山姆靠近一点。是吧？你别说你有一天想追上Costco9%费用率，你能向山姆靠近不？这个事情都是一个难度很大的。

所以永辉呢，确实是有点脱胎换骨的感觉。走向了一个非常有希望的路，能够成为一个比较好的零售商。这两年我可能还会再看看永辉，如果说是他能够把门店的数量一直压到400以下，并且同店的销售额一直在往上涨。那他的这个就厉害了。所以祝他们好运吧。

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