> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://cuiderong.com/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # 手机行业：你搁这卡BUG呢？详解小米爆品模式 - URL: https://cuiderong.com/xiaomi-hit-product-model/ - Published: 2023-03-25T00:00:00.000Z - Updated: 2026-10-26T18:21:28.000Z - Description: 小米的爆品模式，如何把低价、产品体验、用户口碑和规模效应连在一起？从互联网流量到产品研发，再到渠道与利润分配，拆解这套模式成立的条件和局限。 - Author: 崔德荣 - Tags: #Import 2026-10-26 18:22 小米是典型的自上而下的创业。大部分的创业团队都是先冲到一个行业里面边干边学，然后如果能够发现一个挣钱的方法，就可以持续地经营发展好几年； 但是也有少数人，是先对整个行业有了一个比较深刻的理解，发现了问题、制定了相对应的战略，然后才开始创业。小米呢就是后面这种情况，他选择了一个足够大的行业，一上来就找到了顶级的人才，尤其是手里还有花不完的钱，梦幻开局，十年的时间从零干到了世界500强。 今天聊一下小米模式，尤其是创业初期它是怎么做的。要理解小米呢，就要先对互联网思维有一个基本的了解。这个词现在已经是彻底的、是吧、完全地烂大街了，一提到互联网思维，很多人想到的是什么呢？做新媒体、做电商、做饥饿营销、做什么社群粉丝，甚至人工智能、大数据都想起来了。互联网思维呢，是一套比较复杂的体系，它包括方法层面的，也包括认知层面的，而且呢，因为它是一个实践层面的商业思维、不是科学思维，所以不管是大厂还是小厂，都是各有各的理解和做法，这个不是今天要展开聊的话题，但是对比腾讯和阿里，应该能给你一些感觉。 ## 从互联网的盈利方式说起 腾讯的商业帝国呢，是以微信这个社交软件为核心的；阿里呢，是以淘宝这个交易平台为核心的。那么微信和淘宝的结构性的区别是什么呢？大多数的中国人每天都要使用微信，这个是非常巨大的流量，所以腾讯呢是不抽流量的，微信的流量是淘宝的几十倍，它的主要的工作就是要想办法把这些流量变成钱，比如说以前的什么各种红黄蓝绿钻的QQ会员呢，比如说广告业务啊，比如说把用户引流到各种的游戏里面，引流到他投资的什么京东、拼多多这些微信生态之外的、其他的赚钱机器里面。 但是阿里呢就正好相反，他一上来做的是电商平台，电商平台是对接商家和消费者的交易平台，天然就会离钱更近一些，挣钱的模式也比较清晰，比如说卖广告，比如说支付上面收一点过路费，有的平台会收一些入驻费啊，物流上、金融上再搞一搞，所以阿里最主要的工作呢，就是想办法从外面去找新的流量，拉过来喂给自己的这些赚钱机器——他自己的一些淘宝联盟啊，包括他投资的那些什么饿了么、UC啊、新浪、分众、B站、网易云音乐，这些都是流量平台。 流量套利呢，是所有平台型企业很重要的盈利方式，比如说亚马逊，是吧，全球最大的电商平台，流量套利比例也超过了90%，就是说他从平台外面也会花钱去买流量，但是呢他100块钱进来的流量，他还能90块钱再在平台内部卖出去，卖给那些商家。 社交平台的套利比例一般会更高一些，Facebook有一段时间能有600%多，因为他这个网络效应更强嘛。国内企业呢，这方面美团和阿里是相似的，头条和腾讯是相似的，但是因为他们各自的业务是不一样的，所以后面的延展方向也走得越来越不一样。 这些企业里面呢，我们能看到一个明显的共通之处，就是虽然业务都各自不同，但是每一个公司大体上可以分成两个板块，一块是负责流量的，一块是负责盈利的。那为什么这样的商业模式看起来好像威力更大呢？原因就在于你在流量端，是破坏了那个领域原有的商业模式。 比如说淘宝早期有一些竞争对手是收费的，商家来这里开店呢你就要先交钱，淘宝就免费开店来获取商家端的流量；腾讯这边也是一样，QQ可以免费地发信息，这个东西就破坏了短信的商业模式。也就是说，你获得流量的思路是通过破坏别人的利润池，给用户提供了巨大的价值增量，用户被吸引过来你就有流量了，于是呢你就可以在这个基础上再开发新的利润池，比如说什么会员呢、个性化的服务啊、广告业务啊等等。传统的商业思维呢，通常是一种销售思维，就是我把产品卖给你，一手交钱一手交货嘛，我们之间就没别的事了，除非你要售后； 但是互联网思维的一个特点，就是你跟消费者之间最好是一直是有联系的，是没完没了的，没事呢你就来这边坐坐，是吧，不买东西也行啊，我可以给你看广告嘛。 ## 小米如何进入手机行业 理解了这个简单道理呢，我们就可以代入思考一下小米。首先要确定，在2010年这个时间点适合搞什么事。这一年呢，乔布斯发布了iPhone4，优酷在美国上市，百度投资了爱奇艺，美团开始探索团购的业务，腾讯和360正忙着打架呢，当时BAT中最小的阿里营收也大涨了40%多，中国PC互联网网民的数量4.5亿，同时呢，由于3G和智能手机的普及，中国手机网民的数量正在快速地增长，达到了3亿。 当时中国人用的什么手机呢？有三星、苹果、摩托罗拉这些国外的品牌，也有中华酷联这些本土品牌，还有很多人用着现在已经比较陌生的、但是当时非常普遍的山寨手机。 当时雷军呢，做了一段时间天使投资，接触了很多年轻的团队和前沿的信息，知道移动互联网的时代即将到来，是吧，一想，我雷军创业这么多年，挣了这么多钱，认识这么多人，不就留着为了今天吗？ 于是选了两个项目，一个是做手机，一个是做手机的通讯软件叫米聊。当时小米呢认为，如果腾讯半年之内都没有反应过来的话，那么米聊就有胜算了，可惜腾讯反应实在是太快了，产品能力也确实是很强，就隔了一个月就上线了微信，米聊果然还是没打过微信，现在就没人知道这个软件了。 但是手机这个领域是完全不同的，门槛比较高，竞争对手也不是特别重视创业公司，小米就有充足的发展空间。但是手机这个东西太复杂了，没有办法直接地做，那怎么办呢？就先做手机的操作系统MIUI。我们前面说了，要先挣流量后赚钱，MIUI它是一个软件，边际成本趋近于零，正好可以免费积累原始用户，等出了手机，MIUI的用户就可以往手机上面转。这个时候一般的团队肯定会觉得，我MIUI都已经免费了、我已经赚流量了，我手机总该卖点钱挣钱了吧？ 但是小米的野心就更大一些，手机它也不想赚钱。因为MIUI是要刷机才能使用的，有操作门槛，获取的用户也主要是一些年轻人、发烧友这些，其实不是特别适合定位成面向社会主流大众的流量产品；但手机就不一样了，老人小孩都能用，更适合作为全民级的流量产品。 那么只要你买了我的手机，你就上了我的贼船，我就可以反复地想办法从你那挣钱，就像后来的互联网电视一样，你以为你买回去的是一台电视，但对于我来说，你买走了一个广告位，放在你家天天给你看广告。 当然，手机是更底层的操作平台了，拿来单纯地打广告就很浪费。所以小米就带着这个商业模式进入到手机行业，就破坏了很多老品牌的商业模式，它把别人的盈利点变成了自己的流量点，别人拿手机赚钱，我的手机是赚流量的。既然要做就狠狠地做，把价格想办法压到最低，反正我也不打算赚钱了，你们谁也别想赚了。 传统的手机是在什么渠道销售？主要是运营商渠道，还有一些线下专卖店。我就去掉中间商，我搞一个网店做直销，甚至京东、天猫我也不去了，就自己单独搞个网站，不给任何人交过路费。传统的手机怎么推广产品？打广告、请明星的代言，那么我这些东西也不要，就在小米自己的社区里面做推广，又省一笔钱。这样搞理论上能够以最低的价格向用户销售产品，让产品的售价无限地接近成本。 但是这个法子听上去是很好，还是有严重问题的。做过零售的人都知道，如果你一个品牌不铺销售渠道、也不做推广，那么你卖得再便宜也没毛用，因为根本就不会有消费者知道你的存在，也就根本不可能在你这里买东西。 所以小米就必须再想办法解决这个bug。 ## 爆品模式如何运转 小米后来拿出来的解决方案，就是爆品模式。就是如果我不但可以低价、而且产品还不错的话，消费者可能就会对我有一个非常好的评价，他可能就会愿意向身边的其他的人、或者在社交媒体上推荐我的产品，那么我的产品就可能会获得一个不错的社交流量；有了社交流量之后，我就可以大量地把产品卖出去，卖得越多、是吧，研发和管理的费用就会被摊得越薄，我还能再拿着这个量去找供应商压价，我的成本就会越低，于是我就越能够以一个更低的价格进一步地激发口碑效应。 这种事以前也有前车之鉴，什么沃尔玛、Costco都干过。这个模式看起来还是不错的，但是操作起来还是有很多难点的。首先你需要有大量资金的支持，因为你前几年都不要利润、不要钱，甚至大概率是要亏钱的； 第二个难点，是你得真的有能力做出来比较好的产品；第三个难点，是你得懂互联网，你得能够把核心的用户群经营好，知道怎么激发、怎么来维护口碑。这三条每一条都能筛掉99%的团队。首先第一个要有钱，是吧，就把大部分人给卡住了； 第二条，有人说我工匠精神、我产品做得可好了，简单的产品你自己弄可能还行，但是手机这种复杂的产品你要做好，它更多的是一个人力资源、一个管理问题，就是你得在软硬件的各个细分领域招到技术的大牛，你还得能够高效的、有创造力的管理好这个团队，让他们发挥自己的能力，这个又会卡住很多人。 爆品模式听起来是很有吸引力的，因为"爆品"很多人一听，脑子里马上就换算成钱了，但它是一个很高风险的模式，就是你得把所有的鸡蛋放在一个篮子里面，然后还要集中所有的力量豪赌一把，这种模式就需要有非常强的认知、有能力、有资源、有自信，你才能够有足够的胜算去尝试。很多人都会讨论爆品，但是其实对于什么是爆品的定义，每个人都是不一样的。有的人在说爆品的时候，他其实说的是热卖品，这段时间内什么产品卖得比较火，他就说这是爆品，但卖得好它只是一个结果，背后的原因是多种多样的。 比如说电视剧《狂飙》火了，《孙子兵法》卖断货；乐视出事上热搜了，乐事薯片也跟着火了，这都哪儿跟哪儿。还有一些产品，是因为投入了大量的广告预算，比如说去什么央视、去电梯打一波广告，带动销量大涨。雷军是做软件出身的，对零售其实也不是那么懂，当然后来这个课补上来了，早期觉得打广告这个事情赌的成分太高了，而且广告费它会明显地拉高产品的成本，这个就没办法再用这种低价获客的模式，所以留给小米的抓手就只剩下产品这个部分。其实到现在，小米大体上也还是一个产品公司，主要是依靠不断地推出新的产品来发展壮大的。 ## 怎样做出一个爆品 接下来的问题，回到前面那个问题上了——什么是爆品？要回答这个问题的思路，不是拍脑袋，更不是头脑风暴。有的团队是他把事实性的问题都拿来头脑风暴的，就像一群人聚在一起头脑风暴"什么是一只鸭子"。你需要发挥你的想象力，你可以头脑风暴三体人长什么样子，但是鸭子这个东西，你找几只来看一看不就知道了？ 爆品也是一样，如果把市面上和历史上出现过的爆品拿过来总结分析一下，就可以获得很多灵感。爆品通常款式很少，你能单SKU的就不要单SPU了，当然苹果这种以SPU为单位的也可以，但是如果再多的话，可能就会进入长尾市场。然后爆品的另外一个特点，是各方面的性能它都不错、都在水准之上，并且至少有一个方面它是特别突出的。 最后，爆品你得支持大规模的交易，这就意味着你的价格不会很高，多数人都能买得起，并且工厂也可以支持你的大规模长期的生产，要不然的话这个品也爆不起来。 好，现在我明确了产品的目标，要做符合这些标准的爆品，那么具体怎么把产品做出来呢？首先是在需求上，做爆品一定要选择大众需求，小众需求你是可以做出精品来的，但是销量就不会很大。小米的说法是，我要满足80%人的80%的需求。找到这样的需求有一个常用的方法，就是自上而下的聚焦：得要先对所在的行业有一个整体的判断，你得知道这个行业未来在往什么方向发展，然后才能判断这个行业的未来哪一个环节是其中最重要的、最有前途的，就像小米在移动互联网里面选择了手机作为切入点，以前说男怕入错行，就这个意思。 接下来你还要判断，你选择细分的行业里面，哪一个产品的属性是代表了行业未来的、是代表消费趋势的。爆品之所以能够带来流量，一个很重要的原因，就是它是带有未来趋势的属性的，也就是说你要明确，你这个品类里面未来什么样的产品属性是最有吸引力的。 小米中间就犯过一段时间这个错误，就出了很多什么书包，设计的也还可以、性能也还不错，卖也能卖不少的量，但问题就是没有包含未来属性，所以产品其实跟竞争对手拉不开明显的差距，导致消费者看起来就没有那种激动的感觉，所以小米后来就在反思这个问题，就觉得这种产品对于整个小米品牌来说是一种伤害，之后所有的新产品就必须得加一些什么科技才能放得出来——天天宣传自己为发烧而生，怎么到这些低科技产品就不发烧了呢，是吧，还得继续烧嘛。 这样的话，从大行业到细分行业、再到产品属性，这样逐层聚焦下来，你就对整个产品要做成什么德性，大体上有一个判断了。 接下来的工作，就是朴实无华且枯燥的研发，把产品打磨好，到这个阶段才是工匠精神出马的时候。如果你前面对整个行业没有什么洞察、也没有什么靠谱的判断，直接就拿什么工匠精神打磨了一年，发现产品的方向好像都有问题，这个就太浪费了。 在打磨产品这个环节，小米也有一个非常规的做法。一般做产品就是招优秀的人，然后创造一个好的环境，大家就拼命干，但这个就很容易陷入到闭门造车，然后还是赌的成分比较大。 雷军因为早年就很喜欢泡论坛、知道论坛怎么运营，就给MIUI也弄了个论坛，并且融入了在论坛上和用户的互动，建立了一个每一周更新MIUI的机制：每周的周一到周三开发软件，周二会收集用户的体验报告，周四会把新版本拿出来给一些铁粉做内测，周五会正式发包，用户可以在论坛吐槽一些不合理的设计，或者说希望我有一个什么什么样的功能，小米这边就必须得快速地给出反馈，这样你这个社区才能活跃起来。 公司要求全员每天都要泡论坛、随时和用户沟通，每周统计下来哪一个功能点赞数量最多，就给开发人员发一个爆米花的奖励，然后哪一个功能吐槽最多，就给那哥们发一个猪头的毛绒玩具。这样就相当于随时让论坛上的用户帮自己校准产品了，那产品贴合用户需求的这个速度就会变得很快，同时用户还有很强的参与感，口碑就会提升，那么后面卖手机的转化率也会提升。 当然比较可惜的是，后来小米做大了以后，和用户互动的范围扩展到了全网，反而荒废了自己的论坛，那这个就很可惜了。 好，小米这个爆品模式，是互联网思维的一个应用的案例。用雷军自己的话来总结，小米的模式包括专注、极致、口碑、快和参与感。这里面专注的本质是什么？我认为专注主要是方向的聚焦，就是不管我做什么事情、我做事情的方法有没有变化，我背后的目标没有变，就算是专注了。极致是行动的强度，就是你盯着一个目标高强度地攻击，你就更有可能做出好的产品来。那快是什么呢？快是一个效率和竞争力的问题，比如说你要反应快、你要迭代速度快、你要资金周转快。 那么好的产品、效率和竞争力，最终落在哪呢？落在口碑上。口碑既是长期最有效的评估标准，又是好产品的放大器。早期小米是没有线下店的，没有运营商渠道，也没有广告推广，口碑就是替代这些东西的唯一的流量来源，在小米的模式里面，口碑是一切的枢纽。 ## 这套模式的局限 那么小米的模式有没有什么问题呢？和我们之前聊的奈飞的企业文化一样，小米模式呢，是一个环环相扣的系统，这样的系统在处理静态的、或者是渐变的市场的时候非常有效，但是越完善的系统，它对生活在系统内的这些人就有越强的遮蔽性，它很难处理市场上的突变，而且这些问题一旦发生，往往又是系统性的大问题。 比如说14、15年小米手机销量下滑，因为小米的模式它就不兼容百分之二三十这个渠道费用的线下零售，就给了OPPO、vivo这些品牌弯道超车的机会。小米只看到渠道那里会产生费用，忽视了渠道的推广能力，很多地方上的零售渠道会对当地的消费者产生很强的影响力。 我们说定价，不光是定我要卖多少钱，而是定在整个商品流通的过程中所有环节的利润分配方案，而当时行业里面线上零售只占10%，绝大多数的交易都发生在线下，小米之前就硬是没有看见，其实就算是看见了，它也忙不过来。意识到这个问题之后，就开始尝试小米之家线下的直营店，后来又在安阳探索加盟模式，解决加盟店的那些利润分配、管理服务、周转率等等问题。近几年造车和小米品牌高端化，也是相似的道理，这就是另外的故事了，将来有什么机会，结合其他的案例再聊。 原视频：[哔哩哔哩](https://www.bilibili.com/video/BV1tk4y14735?ref=cuiderong.com)