> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://cuiderong.com/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # 996反而是低效的？读懂奈飞企业文化的优劣 - URL: https://cuiderong.com/netflix-culture/ - Published: 2021-03-20T00:00:00.000Z - Updated: 2026-10-26T19:15:40.000Z - Description: 高工资、少审批、不限休假，这些制度为什么能在奈飞运转？它们共同服务于怎样的业务目标，又有什么前提和局限？ - Author: 崔德荣 - Tags: #Import 2026-10-26 19:21 今天看起来聊的是企业文化，但其实奈飞企业文化是一种方法论，是一个只有在实践中才能逐渐形成的、靠理论推导不出来的东西。 996 是不是一个公司的自由选择呢？对 996 最常见的批评是什么？有人说资本家没有良知、唯利是图，也有人说是缺乏监管，也有人觉得是那些奋斗逼带坏企业的风气，这些都有一定的道理，但是有一个明显的角度似乎大家都不关心，就是效率问题。996 真的是有效率的吗？每天工作 12 个小时的员工，一定比每天工作 8 个小时的员工能解决更多的问题吗？员工的工作时间的最大化，就等于员工产出的工作成果的最大化吗？ 如果你是老板的话，你是希望员工每天在办公室里熬 12 个小时、但是满脑子都是想的怎么摸鱼呢，还是希望他们每天工作七八个小时、但是回家洗澡的时候还在考虑怎么解决业务上的问题呢？在什么情况下工作时间少反而产出得更高呢？我们今天要讲的奈飞企业文化，就是这方面做到极致的一个案例。 奈飞的员工可以自己决定什么时候上班、什么时候放假，可以自己决定是放一周的假还是放一个月的假；奈飞的员工权限很大，如果有必要的话，他可以自己决定去哪里出差、自己决定出差多少天，甚至可以直接代表公司签订上百万的采购合同； 奈飞没有工资等级的制度，没有奖金没有期权，但是它会直接给每一个岗位发市面上同一岗位最高的薪资。下面分成两部分，前半段讲一下奈飞企业文化的逻辑，为什么身为一个上市公司搞了这么多奇葩的制度、这个公司还没有乱，后半段讲一下奈飞企业文化的缺点和它的适用范围。 ## 文化服务于什么目标 很多人谈企业文化，但不是每一个人都知道什么是企业文化。企业文化是企业运作方式的一部分，它是一种团队的管理工具。每一个团队都至少有两套制度，一套制度是明面上的、能够用文字固定下来的制度，比如说员工手册、考核制度、业务流程等等，另一套制度是在规章制度无法覆盖的地方影响员工行为的一系列标准，我们管这些判断事情的标准叫做企业文化。既然企业文化是管理工具，自然要解决管理问题，那奈飞的企业文化是用来解决什么问题的呢？ 奈飞的商业逻辑上期已经讲过了，它的业务就很简单，就在网上给大家播电影电视剧，对吧，它只有一个盈利方式就是收订阅费，类似于那种没有广告和超前点播的爱优腾。这个业务要解决的最主要的问题是什么呢？是面对不同年龄层、不同文化的消费者，怎样才能让每一个群体都在奈飞上看到他们喜欢的内容呢？ ## 先有足够优秀的人才 要解决这个核心的问题，首先要判断这是一个关于效率的问题呢，还是一个关于创造力的问题呢？区分这个事很重要。如果说这是一个关于效率的问题的话，那奈飞需要打造的是一个高效的流程，让每一个员工他不用思考、直接按照标准去做就行了，就像工厂的流水线一样，这样效率最高嘛；但如果这是一个关于创造力的问题，那奈飞需要做的是激发员工的思考，要找到足够优秀的创意人才，并且为这些人提供一个可以充分激发他们创造力的工作环境。 奈飞要解决的显然是关于创造力的问题。 那什么样的人才才是足够优秀的创意人才呢？首先这个人得思维开放、有好奇心，对吧，有好奇心他就会主动地去学习市面上的新鲜事物，会主动研究公司的战略，会主动去理解用户和供应商，在这个过程中这个人可能会发现某一些公司的业务可以优化和创新的方向，也可能会发现说公司以前的一些措施其实是错误的，这个时候他需要有勇气把它说出来，并且他需要有足够的沟通能力把他的分析传达给队友，不光是让对方听明白，还要想办法激励对方和自己一起去解决这个问题，进一步他还需要有能够提出解题方案的能力，最后凭借自己和队友的专业能力，得能够确实地把这个问题解决掉。 能达到这个标准的人才不会很多，基本上已经达到创业人级别了，起码他也具备一个部门主管的水平了，就算你找到了这样的人才，价格肯定也会很贵。那怎么办呢？那就只能花钱呗。在奈飞工资问题是不需要讨价还价的，它会直接给到行业里面最高的工资标准，如果有别人来挖你，奈飞也会鼓励你去对方的公司面试，回来了以后你可以告诉奈飞对方给你的工资待遇，比如说对方给你年薪多了 20 万，那奈飞会直接把你的年薪上调 20 万，甚至有的时候你自己还没来得及去别的地方打听，奈飞每年也会重新按照市场的行情给你重新定价，保证你的工资一直处于行业的最高水平，这样你也省得跳槽了，奈飞也省得再培养新员工了。 这么做的问题是人力成本会变得很高，那奈飞岂不是在成本上不划算吗？如果竞争对手的公司里面工资都比较低，那岂不是对方就占了成本的优势吗？这个在追求效率的行业里面确实是这样，但是在追求创造力的行业里面就不一定了。在追求效率的岗位上面，一个优秀的员工他能产出普通员工两倍的价值就算不错了，但是在追求创造力的岗位上，一个优秀的员工能产出普通员工十倍百倍的价值，所以奈飞给一个员工支付两三倍的工资，通常在行业里面已经是天价了，但是相比于这个员工带来的价值还是划算的。 ## 让人才发挥作用的环境 有了人才以后还需要做什么呢？你还需要打造一个能够有效激发这些人才的环境。工作环境既包括和你在一起工作的那些同事，也包括你们之间的合作机制。有时候你工作效率高不高这个事，其实取决于跟你合作的都是一帮什么人，对吧，如果你的队友都是水平很高的人，你可能说什么刚起个头对方就明白了，但如果队友太水，一个简单的事情你可能需要大量的时间来解释和沟通，团队里面只要有一两个人水平不行，那这一两个人会强迫整个团队按照他的节奏来工作，会拉低团队讨论的质量、会打击优秀员工的士气，所以奈飞花钱把每一个岗位上的人都换成了高水平的人，这本身就创造了一种很好的工作环境。 由于大家都是明白人，心理承受能力也相对比较强一些，说话的时候也可以直接一些、不用遮遮掩掩，搞什么"三明治谈话法"把一个批评放在两句夸奖中间，你讲完了听的人可能都还是懵的，不知道你到底想批评他还是想夸他。在奈飞，只要你提建议的目的是善意的、是为了帮助对方改善、或者是为了公司的业务做得更好，那就不需要在乎这个话到底是怎么措辞的，可以随时随地地提出建议和反对意见； 甚至如果你发现了公司的某个措施是错误的，但是你没有及时指出来，等到这个事失败了以后再说什么"我当时就觉得不行"之类的话，这种行为也会被认为对公司是不忠诚的，因为你本来其实可以帮忙，但是你选择了袖手旁观，能作为却不作为，这也是不行的。 在奈飞还会发生一种情况，奈飞已经是几千亿市值的公司了、公司其实已经很大了，但有时候开会，一个中低层的员工会跟高管甚至 CEO 讨论战略问题，这个高管还得认真地跟他讨论。 你可以暂停想一下，这种讨论有意义的前提是什么，或者说如何让一个普通的员工也有能力思考战略问题呢？有企业一看这招不错，马上在自己公司也搞个活动，大家都来给公司、给老板提意见，员工能提什么意见？顶多就是领导工作太辛苦、注意身体之类的。 如果一个公司真的想发挥群体的智力，首先就要做到在信息上面是诚实透明的，只有当老板知道的所有信息员工也都知道了，员工才有思考的前提，否则员工一想，我又没看过公司的各种数据和信息，我只是一颗普通的螺丝钉，你们高管天天关上门在会议室里面讨论的是什么我也不知道，那你就算让我说，我又能提出什么建议呢？ 所以在奈飞，管理层讨论和研究的问题不但不是机密，还要反复地、耐心地跟全公司讲，尽量让每一个人都理解，他们只有理解了公司的大目标，才能更好地定义自己的问题，才能判断其他的队友在做的事情合不合理、有没有支撑公司那些大目标的完成。 奈飞企业文化里面有很多会引起混乱的制度，比如说我们开头说奈飞不限制你的休假时间，你出差呢自己订机票酒店、不需要任何人的审批，如果你自己觉得需要一个新的电脑，那你就自己去订购、公司也会报销，这种制度如果放在一般的公司当然是要天下大乱的，但是在奈飞没有，是因为有另外两个制度的制约，分别是诚实透明的沟通原则和员工留任测试。 在奈飞公司内部，除了跟个人隐私有关的，其他的信息都是透明的，包括那些如果泄露出去可能会产生法律问题的信息，这样就让所有人干的所有的事情都暴露在所有人面前，如果你拿着公司的钱乱花、你随便休假损害了业务的进展，大家都能看到，在这种毫不遮掩的反馈机制下，很快就会有很多同事过来问你为什么要这样做，然后指着你的鼻子说你这样损害了公司的利益。 如果你的行为确实存在道德的问题，比如说贪污了公司的钱，一旦被发现，公司不会说留个面子偷偷把你开除，因为信息透明的原则要求公司把开除任何员工的原因都要通报给所有人，可能你后面在整个行业里面都不好找工作了，加上奈飞本来给的工资就是整个行业里面最高的工资，为了保住收入，大家也不会乱来。 ## 自由与责任 员工具备更大的自由度，这个确实会导致奈飞在日常的运营上面比一般的公司成本要高一些、花的钱要多一些，但是奈飞认为高自由度带来的好处是让员工可以更灵活地处理业务，这个利益是远远大于增加的那部分成本的。 另外奈飞不使用末位淘汰制度，因为末位淘汰制度会鼓励每一个员工以自我的利益为优先，而奈飞把这些人高薪聘过来的目的是什么？是让员工之间相互合作，而不是相互竞争。那些不合格的员工如何把他开除出去？他们想了一个很独特的开除员工的制度，叫做员工留任测试，就是每一个管理人员都经常要想这么一个问题：如果这个员工要辞职的话，我会不会拼命挽留他，还是说我可能暗自觉得庆幸，是吧，这个人终于走了，还是说我留不留无所谓、随便换一个都行。 如果我不会拼命地挽留他，那最好现在就请这个人离职，把工作岗位留给更优秀的人。这个显然是一个很主观的制度，这个制度会不会导致管理者出于个人的喜好、或者说出于个人的恩怨随便地开除员工呢？也不会，因为再一次，公司的信息透明制度再发挥作用，它导致你开除这个员工的原因要暴露在所有的同事面前，你需要给所有人一个解释，而且大家都是聪明人，如果你瞎糊弄一个理由是不太容易蒙混过关的，如果这个管理者的上司发现了他不太会用人，也可能会对他进行员工留任测试，反思一下这个人到底有没有能力领导这个部门。 没有规矩的团体肯定是一盘散沙，毫无疑问，奈飞也并不是放弃了立规矩，而是选择了用弹性的企业文化来代替刚性的规章制度。新员工入职的时候，学习的也不再是员工手册上面应该做什么、不应该做什么那种管理条例，而是一系列的价值观。价值观其实就是衡量事情的标准，有了衡量的标准才会有判断，当员工知道了公司判断每一件事情的标准以及背后的原因之后，他们就可以使用这个标准、以公司希望的方式来处理比规章制度更多的东西，因为规章制度是死的、人是活的。 奈飞的企业文化它是一个系统，里面的每一件事情和每一件事情都相关：员工到底能不能学得会、并且使用奈飞的企业文化来处理业务呢，这个事和招聘有好奇心、有学习能力的人才有关；员工的能力，它又和员工留任测试相关；员工留任测试和高薪水的制度相关；高薪水的制度和取消复杂的、死板的管控相关；取消复杂的管控和直接了当的反馈机制相关；反馈机制和信息透明相关；信息透明和前面的所有事情都相关。对于奈飞来说，最大的风险不是资金的浪费，而是公司没有办法跟上市场的变化，无法跟上市场的变化会发生什么呢？当初被奈飞打得倒闭的百视达就是一个典型嘛。 所以奈飞用 20 年的时间摸索出来了一个环环相扣的、精密运转的企业文化，让整个组织具备创造能力、创新能力，持续地为内容行业快速变化的消费者提供服务。 ## 为什么不能直接照搬 那现在了解了奈飞企业文化，你说我也带着一个团队在做事，我能在自己的公司里复制一下吗？我建议你呢，最好不要学，如果非要学的话呢，也要慎重考虑。不管你是部分地学习奈飞、还是全面地学习奈飞，难度和风险都很大，只学一招两招的话是没有用处的，可能反而有害处，因为它是一个完整的系统。 比如说你没有提供行业最高的薪水，却使用奈飞的员工留任测试，那你一下开除 80% 的员工，直接业务就停了；那你说我拼了，把薪水开到行业最高，但是你没有信息透明的制度，所有招人开人的工作就全在你自己干，你还有时间干别的事没有？你要学就只能学全套，但是学全套意味着你要全面地放弃自己公司以前的流程和价值观，而你以前的流程和价值观可能恰恰是你这个公司能够存续到现在的一个基础，这个风险是很大的。 ## 这套文化的局限 介绍完奈飞的企业文化，我们来聊一下这套方案的缺点和局限。第一个局限是，奈飞这套企业文化是为了发挥群体的智慧而设计的，它不擅长把企业的力量凝聚起来，奈飞很难做得出来超过 90 天的计划，因为它一直在学习新东西，它的想法就一直在变。 奈飞每年都会尝试制定企业的长期使命，但是后来发现每年写出来的东西都不一样，现在每年写企业使命这个事情已经快变成娱乐活动了，大家每年就乐呵乐呵得了，反正明年又会写出另外一个不一样的东西来。 奈飞的企业战略是自下而上涌现出来的，而不是自上而下设计和推动的，这就导致奈飞在战术层面会非常的灵活，但在战略层面就会比较迟钝，当市场上真的出来一些完全出乎意料的剧烈变化的时候，奈飞的制度导致它难以在战略层面快速做出应对。 比如迪士尼、HBO 进入奈飞的市场的时候，作为旁观者我们当然无法得知奈飞当时到底有没有预案，如果没有预案的话，从奈飞的组织特点来说，就算当时存在更好的应对方法，在奈飞里面也出不来，因为使用群体的智慧来学习和涌现战略是需要一定的时间的，而这可能会让奈飞经常错过一些重要的时间窗口。 第二个局限是效率悖论。奈飞鼓励所有的员工积极地学习用户、学习供应商、竞争对手、学习企业战略、专业技能，要学东西太多了，这会消耗大量的时间，为了提高效率，你需要专注于对业务有价值的学习、避免不必要的学习，这样你才能有足够的时间把你学到的东西应用在工作中，但问题是，如果你没有足够的时间进行随机学习的话，其实你就没有办法确定到底什么才是有价值的。 第三个局限是，奈飞的企业文化允许企业内部出现可控的混乱，这种比一般的企业更高的混乱水平，规定了奈飞只能选择较为简单的业务和商业模式，它需要用业务层面的精简，强行把混乱的组织力量凝聚起来，如果你使用奈飞的企业文化去处理复杂多元的业务，可能真的会失控。 最后第四点，其实也不能说是局限了，应该说是一个疑点吧，是任何强调企业文化的公司长久以来都很难说清楚的一个事，就是企业的文化和公司的业绩它到底有没有关系，这里面的因果关系是非常模糊的。有些企业成功了以后大谈企业文化、好的管理越来越大的公司，这是对的，但实际上让它成功的最大因素是企业文化吗？不好说，对吧，可能只是它创业时期做出了某个判断，或者是不小心踩上了一个风口、符合了一个技术或者是消费的趋势。 咱们这个频道一直都在聊商业案例，但之前一直比较避讳聊企业内部的事，什么企业文化、组织结构、流程、价值观，一方面是因为我自己在这部分没有那么专业，另外一部分是因为这些话题好像也不如商业模式听起来那么有意思。 奈飞企业文化是一个特例，比较奇葩一点，正好拿出来给大家试一试，看看爱不爱听。其实还有很多企业的文化和工作方法都还挺有意思的，这些公司的老板他也喜欢出来讲、喜欢写成书发表出来，这一方面是因为，咱也不能说是沽名钓誉，就是换个词叫建立个人影响力，对吧，打造个人 IP； 另外一方面，这确实也是一种很好的管理工具，你说你是这个公司的员工，老板出了一本书、尤其是这本书可能写得还挺精彩的，你会不会感兴趣看一下呢？肯定有很多员工感兴趣，一看完了被洗脑了。 所以这些公司的老板他不但要出来讲，他还得按照他讲的那么去做，这个东西才有效果，所以这些信息的可信度其实还比较高。 原视频：[哔哩哔哩](https://www.bilibili.com/video/BV1TN411X7uP?ref=cuiderong.com) · [YouTube](https://www.youtube.com/watch?v=c%5FGnzobU2uE&ref=cuiderong.com)