> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://cuiderong.com/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # 为什么积木是玩具之王？国产积木如何赶超乐高 - URL: https://cuiderong.com/lego-building-blocks/ - Published: 2022-02-28T00:00:00.000Z - Updated: 2026-10-26T18:21:28.000Z - Description: 积木为什么能够长久吸引孩子和成年人？乐高的优势不只是一块塑料，而是一套可以扩展的系统。从国产积木的机会到乐高的自救，理解它的核心业务。 - Author: 崔德荣 - Tags: #Import 2026-10-26 18:22 今天讲乐高这家公司。乐高不光是在积木行业了，在整个玩具行业里面都算是最大的了，卖的东西也比较贵，行业地位也比较稳。前几天在动态里面征集了一下大家关于乐高的疑问，我直接挑了里面比较有代表性的几个问题，尝试把乐高的商业逻辑串一下。 ## 积木是一套建筑系统 第一个问题：我想了解山寨乐高厂家的情况，为什么这个行业的巨头基本上只有乐高，也就是乐高一个品牌代表了整个品类，乐高和普通同类型玩具有啥区别？这几个其实问的是一个事，就是玩具行业的竞争格局，乐高到底有什么独特的竞争力在里面。要回答这个问题，首先我们要想一下，积木这个东西本质上到底是个啥。 积木和其他很多的玩具是不一样的，比如说汽车模型、洋娃娃、水枪、八音盒，它们被生产出来的时候就已经是一个整体了，有设计好的外形、有设计好的功能，但是积木它就像是钢筋水泥一样，它是一种建筑材料，你得自己做出来你想要的东西，所以积木它是一个建筑系统，它不是单纯的一个玩具。 这个建筑系统是可以无限扩展的，新的积木永远必须和旧的积木相兼容，对于乐高来说，它每发布一款新的玩具，整个乐高的世界也就在对外扩张，这背后暗含的意思当然也就很明显，就是你可以多花钱使劲买，买得越多，你能搭建的东西也就越多。 卖套装这个事情，是乐高早期商业上面的一个飞跃了，它意识到虽然积木代表的是无限的可能性、你拼什么都行，但问题是你一堆零散的积木给到小孩，他反而不知道要拼什么，所以做成成套的套装、提供一个拼装手册，就可以降低创作的难度。那做什么套装最好卖呢？就需要设计师来洞察小孩他想象力到底来源于哪里、他们对什么东西比较敏感。在积木之前有一个卖得很好的塑料玩具，就是叫做 781 福格森拖拉机，这个拖拉机是当时欧洲烂大街的一个拖拉机型号，这个玩具的设计逻辑是：如果爸爸有一个拖拉机，那小孩也应该有一个玩具拖拉机，同样，爸爸如果有铲子、锄头这些工具，那小孩也应该有一个玩具版的。 所以乐高认为小孩的年纪太小了，他很难完全凭空地想象出一个不存在的奇幻世界，他的想象力的源泉就是他每天会接触到的现实世界，所以乐高最早的套装就是小镇和城市的街道系列，包括加油站、消防站、咖啡厅这些东西，直到现在城市系列的套装还是维持着非常坚挺的销售。 乐高小人也是，现在看起来稀松平常，不就是个小人吗，但是发明出来这个破玩意儿也花了乐高很多年的时间，最开始乐高小人是连脸都没有的，腿也不能动，个头也超级大，他有十几个积木那么高，过了好几年乐高才逐渐意识到这个好像是有问题的，逐渐修改了尺寸，增加了脸和能够活动的胳膊腿，让整个积木世界变得就更有生气了，那小孩他很容易把这个小人当成自己的化身，他能想象自己变成警察或者变成宇航员，有了这个小人小孩他就能编故事了，这个可玩性就大了很多。 ## 国产积木的机会 所以理解了乐高积木的逻辑，我们再来看山寨乐高的问题，就会清晰一些，包括他的市场机会也会清晰一些。很多人说这个国产积木在做工上已经不差了，就是大家觉得塑料积木这个东西能有什么技术难点呢，凭咱们的制造能力，国产积木无非缺少的就是品牌，那这个其实是颠倒了因果关系，就是品牌它是一个结果而不是原因，你得先有好产品才能有好的品牌，而不是反过来你先有一个好品牌然后你的产品就好了。 那积木品牌他们之间相比较的不是一个积木的质量，也不是一套积木的质量，而是整个积木系统的质量，这里面包括很多的因素，就是零件的种类多少、故事的丰富程度、真实性的程度、主题的丰富程度、拼接的难度是否适中，这些问题，生产积木这里面的生产上面，公差到底是 10 微米还是 20 微米，这只是其中的一个点而已。 乐高的自锁积木的这个专利 1988 年就已经到期了，从那个时候开始市面上谁都可以制造乐高积木，你只要别印别人的 logo，无非就是上面四个凸起、下面一个圆形这个设计。 积木品牌之间的差别就是在主题上面，其实在主题上面乐高是有一定的缺点的，就是它缺少反映中国本土生活的套装，这也可能是国产积木的一个机会，就我们中国有自己的街道、有自己的警察局、消防车这些形象，有中国自己风格的教室和学生的形象，把这些东西做好的，也许就能更好地和中国的孩子产生共鸣，另外本土化的营销和分销这些方面也是有可能会超过乐高的，这个很明显的，这几年有很多的国货都做得不错，这就不再赘述了。 第二个问题：中国风榫卯类乐高的市场发展情况。榫卯类积木目前市场份额还是比较小的，这还是那个问题，就是和砖块类的积木相比，榫卯最大的区别它不是拼接方式不同，而是扩展性，就榫卯是一个比较封闭的游戏系统，它不会像砖块那样可以无限扩展，它不够灵活，它就还是会面临玩具行业里面一个老大难的问题，就是玩具生命周期太短了，孩子们喜新厌旧、变化无常，是吧，没有几个玩具能够长期销售，一个热卖的产品终究会被下一个热卖产品取代，你一直开发新的玩具的话，光这个模具成本就会吃掉你大部分利润。 而乐高它使用的是 90% 多都是老积木、加上少量的新的零件，就可以创造一个全新的主题套装，这里面节省下来的就是巨额的成本，套装主题年年变，但是基础零件还是那些。我认为中国风的榫卯类的玩具想要做出规模、做出系统，也需要用某种方式获得这种更低的成本结构和更加丰富的主题变化。 这个你可以把玩具和主题的关系想象成那种计算机硬件和软件之间的关系，如果你在硬件不变的情况下可以展现不同的软件，那你就相当于给自己搭建了一个不断地发挥创意的平台，这个平台的生命力是远远大于其中的某一个玩具的生命力的。 ## 乐高为何陷入危机 第三个问题：乐高是一家很老的企业，品类单一，是否会在消费力提升、个性化生产爆发的时代……小伙，嚯，好家伙，你这形容词跟叠 buff 呢。其实这个问题乐高之前也想过，不但想过，而且还正儿八经地去追赶新时代的消费者，结果是折腾了五年，不但没有抓住他想象中的新客户，还丧失了老客户的信任，导致乐高濒临破产。 当时乐高家族的第三代掌门叫凯尔，他是 1979 年上任的，创造了乐高主题套装、乐高小人，还把乐高公司重新划分成了三个相互打配合的部门，带领整个乐高集团快速发展了十几年，但是到了 90 年代碰到问题了：互联网和数字技术兴起，彻底改变了游戏的载体，乐高发现电脑游戏、视频游戏大量涌入孩子们的生活，1993 年的时候乐高销量就开始放缓，94 年销量开始停滞。在接下来的四年里面，乐高为了重新刺激增长，疯狂地增加产品和套装的数量，但是销量还是没涨，这个时候乐高就彻底慌了、不知道怎么办好，也彻底疯了，开始了长达五年的、更加激进和疯狂的创新。 首先乐高判断说公司里面的设计师已经不行了，就是思维僵化，需要引入外部新的设计师，于是在伦敦、米兰、纽约新建了设计工作室，招聘了很多各行各业顶级的设计师，什么服装行业、汽车行业、游戏行业统统都过来；乐高还认为不应该局限在玩具这一个领域，还应该利用玩具进军更加广阔的市场，于是构思了一个提供教育服务的业务，主要是针对当时日本和韩国兴起的课外教育市场； 然后他还和斯皮尔伯格电影工作室合作，推出了一个套装可以让小孩自己搭建一些电影的场景然后自己拍电影，所以那个时候的乐高盒子里面不光是有积木，还有一台真正的摄影机，还有视频剪辑的软件；乐高认为数字化是大的趋势，所以投入巨资成立了一个叫做达尔文项目的项目组，把乐高所有的积木都把它制作成 3D 的模型，让消费者以后不用买积木了，直接在电脑上就可以获得积木拼接的体验； 另外他还和第三方游戏公司合作推出了一个网络游戏，叫做乐高宇宙；乐高还观察到当时有很多粉丝会自己用积木创造一些主题发到网上，于是乐高建立了一个叫做乐高工厂的网站，用户可以把自己的作品上传上去，如果有别人喜欢这个套装就可以订购，乐高这边负责生产和运输，而创作者这边也能获得一些创作的分成；然后乐高还仿照迪士尼做了乐高的主题游乐园，还仿照苹果做了乐高的品牌商店。 做了这么多的创新，结果怎么样呢？2002 年乐高销量大幅下跌，圣诞节销量远远低于预期，公司管理层就懵了，说这个怎么回事，我们不是创新搞得热火朝天吗，怎么业绩越来越差。然后管理层就让当时刚上任的一个战略发展部的负责人，叫做克努德斯托普，让这哥们来调查一下是发生了什么情况，这哥们以前是麦肯锡出来的，刚刚加入乐高没多久。 他调查之后发现，公司虽然这几年搞了那么多的创新项目，但是几乎都不挣钱，全靠星球大战授权系列这一个系列基本上顶着所有的销量，可问题是明年星球大战它没有电影续集上映了，那这个销量还可持续吗？更麻烦的是乐高整个集团的管理制度，因为之前几十年的顺风顺水，导致它变得非常的僵化缓慢，根本就没有能力对这种危机做出什么有效的应对。 当时迫在眉睫的还有圣诞节的销量不好带来的风险，就是塔吉特、玩具反斗城这些零售商的仓库里面现在有大量积压的乐高库存，第二年的重点是什么？那肯定是打折促销、清库存，于是第二年春天乐高的新款就不可能有货架资源，还会被之前的库存侵占销售额。克努德斯托普盘点了一下，说其实乐高它是有一些挣钱的业务的，但是整个公司的效率实在是太低了，胡乱的创新又把整个公司的成本推得太高了，如果继续这样下去的话，那就毫无疑问要破产。 ## 重新寻找业务的核心 2004 年，在乐高这家公司 70 多岁的时候，乐高家族的第三代掌门人凯尔决定让克努德斯托普这个只加入了公司两年多的新人接管公司的运营，这完全是打破常规的做法，也是乐高绝望的最后一波。克努德斯托普的看法呢，是乐高追求了太多的潮流，忽视了安身立命之本，如果乐高有一个非常强大的核心事业的话，那么他确实可以每五年左右就发展出一个新的周边产业，但是当时乐高做的事情刚好相反，他是每一年发展五个周边产业，乐高突然要管理很多自己根本不了解的业务，这完全超出了公司的能力范围。 我之前小圈子里面讨论这个乐高的时候，大家听到这里马上就会想到一个词，就是"不忘初心"，可问题是乐高已经走得太远太久了，他的初心到底是什么？他创业头 15 年他在做什么？在做木制的玩具，到 1947 年的时候，乐高家族的第一代掌门人一次性花了公司 12 年的利润，买了当时丹麦唯一的一个塑料注射成型的机器，在那个时候乐高就已经把木制玩具的初心给丢掉了。 "不忘初心"这个话我其实也一直觉得没什么感觉，就听起来很美好，但是常常不解决问题，04 年的时候乐高就是这样，他要解决问题，需要做的是重新找到他业务的核心，而不是不忘初心。那乐高的核心是什么，积木是乐高的核心吗？凭什么就说乐高的主题公园和品牌商店就远离了公司的核心呢？你说授权业务也是一个跑了很多年、给公司带来了巨大盈利的一个商业模式，为什么授权产品这件事情就不能作为乐高的核心呢？乐高要回到自己核心业务，可是究竟他应该回到哪一个核心呢？ 乐高一边琢磨这个事情，一边就要先自救啊，先得活着才能考虑长远的战略嘛。乐高做的第一件事情，就是削减积木的产品线，只保留四个：针对儿童的得宝系列和城市系列，针对青少年和成人的乐高科技系列、风暴机器人系列，这几个系列要么是明显大受欢迎的系列，要么是卖了几十年经久不衰的，其他的业务能扔就扔、能卖就卖，比如说乐高的主题公园卖了，乐高的品牌商店关了，乐高的总部大楼都卖了，全都换成钱，高管们享福了这么多年，现在都跑到仓库里办公去吧。 然后乐高做的第二件事，就是要重新夺回零售商的货架，这几年零售商对于乐高是非常失望的，就很多人认为乐高已经完全丧失了、已经不能够预测市场的需求，不能管理供应链，而是用一大堆乱七八糟的垃圾填满零售商的仓库，乐高卖得最好的生化战士系列，由于他没有预料到这个系列会火，居然在圣诞节期间供货不足，这个在欧美简直是不可饶恕、不可原谅的错误，乐高一方面大量的产品积压、面对史上最大的亏损，然后另外一方面这个卖得好的款居然没有安排足够的产能。 现在乐高决定放弃前几年以客户为中心的做法、搞什么创新，现在我们要以零售商为中心，这个做法在今天也是非常离经叛道的，这个就意味着乐高要优先听零售商的意见、照顾零售商的需求，要在正确的时间给他们发送正确数量的货物，那些无论如何公司里面也要坚持以客户为中心的人了，直接开除。 乐高要做的第三件事，就是要只做有利可图的创新，这个世界上最有创意的公司同时也是最有原则的公司，你必须对所有的基本的原则有绝对的掌控力，才能开始真正的创新，因为你可以探索的方向其实有无数种，如果你随机探索的话，那是出不来成果的，乐高早年做塑料玩具的时候就是这样，他完全放弃了对木制玩具的研发，把所有的精力都放在塑料这个方向上，才有了后面的乐高积木和乐高小人。 所以现在乐高规定，所有的新产品都必须向公司证明它有可能产生超过 13.5% 的销售利润，这其实也是变相限制了乐高零件的数量，因为模具成本是一个很重要的成本，比如说一个模具一般是 5 万到 8 万美元的成本，做出来了以后理论上它能做几百亿个零件，摊到每一个积木上面的成本是忽略不计的，但问题是你做了比如说一个特殊的零件套装、不是特别的通用，你相关的套装只卖了 5 万个，那你摊到每一个零件的模具成本就到了 1 美元，你一个套装才总共多少钱的利润，有几个特殊的零件就把你利润吃完了。 所以当时乐高审查成本的时候发现，90% 的新元素都只使用了一次，你说它不亏本谁亏本，所以乐高宣布，除非一个特殊的零件能给套装带来画龙点睛的效果，否则就必须得用老零件来代替。 经过这么一套组合拳，乐高差不多就缓过来了，零售商也稳住了，接下来还是得重新重视消费者，这个跑不了。乐高团队为了找到业务的核心，提出了几个根本性的问题，就是乐高到底为什么存在、如果乐高消失了这个世界会怀念什么。 乐高的管理团队第一次开始和粉丝们面对面地尝试跟他们接触，寻找这个问题的答案，他们也开始认识到一些之前在用户群体里面其实是显而易见的问题，就是比如说乐高其实不应该为了那些不爱玩积木的人、为了吸引他们来降低积木的难度，因为降低了难度，他们该不爱玩还是不爱玩，但是你降低了难度，那些爱玩的人买回来一看，这是什么玩意儿。 乐高也认识到，原来积木它不是给每一个人设计的游戏，它只是一个代表乐高游戏方式的工具，乐高做不了世界上最大的玩具公司，但是乐高是有希望做世界上最强的玩具公司的。乐高认识到自己不应该把自己的 logo 印到乱七八糟的、尤其是那种非建筑类的玩具包装盒上面，这个对于乐高的核心粉丝来说是一种欺骗和背叛。 综上所述，乐高团队认识到，如果乐高消失了，消费者不会怀念这个品牌，也不会怀念什么主题公园、品牌的专卖店，更不会怀念它做的什么网络游戏，消费者会怀念的就是积木这个东西本身，大家喜欢乐高仅仅是因为乐高做出了世界上最好的积木而已。那后面的方向就很清楚了——回到积木，一切从积木出发。 ## 核心能力与增长的矛盾 所以回到咱们今天的第三个问题：乐高是一家很老的企业，品类单一，是否会在消费力提升的、个性化生产爆发的时代里面没落呢？乐高前面折腾了那么多年，其实已经给出了他自己的答案，是吧，回到积木、一切从积木出发。那我的看法也是差不多，这个积木是一个久经市场验证的玩具品类，一个东西存在时间越久其实就越不容易没落，比如说我们中华文明几千年，现在再想没落都是不容易的，相反如果有一些新出来的小国家，他们本来就没存在几年，是吧，他们会存在几年这个事情也很难说，我们玩了上百年的玩具，大概率也会比今年新出来的玩具寿命要长一些。 关于核心能力，一直长期以来都会存在三个自相矛盾的点：第一个自相矛盾的点就是，你的核心业务做得越好，那你就越有机会向周边发展周边产业，那么这个时候你就越有可能会远离你的核心业务； 第二个矛盾点是，我们总是倾向于低估核心业务的增长潜力，而高估那些外面的新机会的增长潜力；第三个矛盾点是，我们发展新业务的出发点往往是为了规避风险、避免把鸡蛋放在一个篮子里面，但是实际上公司的业务越多，公司其实越容易受到社会上的动荡、技术的变化、政策变化的影响。 关于乐高还有两个话题比较有意思，一个是关于他那五年鸡飞狗跳、乱七八糟的创新的成功和失败的经验，他几乎是把创新这个事情上能踩的坑全踩了一遍，在我看来即使是对于今天的企业做创新也是非常有借鉴意义的， 另外一个话题是关于如何从核心业务出发开发周边产业，这个也有一系列的经验和工具，但是话题比较小众，我估计除非你确实碰到了相关的经营问题，否则不太可能感兴趣，万一将来咱们开付费栏目的话，可以把它放进去比较合适一些。 原视频：[哔哩哔哩](https://www.bilibili.com/video/BV1Db4y1x7zh?ref=cuiderong.com) · [YouTube](https://www.youtube.com/watch?v=MIP1xK3mUFg&ref=cuiderong.com)